這幾日媒體發布了電通全球營收與利潤大幅度下滑并且啟動包括中國市場在內的多個國家裁員的消息。很多朋友在朋友圈轉發，因為電通集團的高知名度，我看到一些廣告圈外（比如電商圈）的朋友也有轉發。我的感受是一點不意外，并且認為這個消息來的挺晚的。

作為公司的管理者并受制于4年的管理期結束，2018年5月初我正式離開自己在2009年創立后來賣給電通安吉斯集團的Verawom。我第一次創業完整的經歷了創業、并購、管理三個階段，前后9年，從28歲到37歲人生精力斗志最旺盛的階段留給了Verawom，收獲非常多。得益于這比較獨特的經歷，也有感于電通裁員的消息我有一些感受和大家分享。

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先說說電通集團(Dentsu)與電通安吉斯集團(Dentsu Aegis Network)的關系。

安吉斯集團在2013年以前是全球排名第六（如果沒記錯的話）的廣告集團，總部在倫敦，在英國上市。電通集團大家可能更熟悉，在日本是無可爭議的廣告與媒體霸主，不僅僅是傳統廣告業務，其產業還包括電視、報紙、娛樂、電影等等，日本的其他廣告集團比如ADK和博報堂加起來的營收也沒有電通多，同時電通在中國、東南亞、歐洲、美國也都有自己的業務主體。在中國有北京電通、上海電通還有電通成立的一些合資公司比如東派與東方日海等，數量不少，服務許多日本品牌在中國廣告與營銷業務。

2013年我當時的公司正在與安吉斯集團談判并購事宜，在談判過程中，安吉斯集團被日本電通集團收購了，最后并購我們的主體變成了電通安吉斯集團，日本本土的業務由電通負責，日本以外的市場由雙方成立的合資集團電通安吉斯負責，也就是簡稱DAN的這個集團。

02

大家知道一個全球的廣告集團旗下由大量的子品牌構成，子品牌里有單一國家的、區域的也有全球品牌，非常復雜。

這種情況的構成緣于廣告行業的發展路徑，通俗來說一個廣告集團的某一品牌自身發展到一定程度就會放緩，因為這是相當依賴人的產業，不像工業品企業可以批量復制，所以企業的發展規模、團隊規模都會有上限，但集團又需要持續性增長，畢竟都是上市企業，唯一的方式就是通過不斷的并購與參股的方式，將各種類型、各個國家或區域的品牌納入到集團里，合并財務報表，產生財務數據層面的增長。對一個全球廣告集團來說會有內生業務增長與并購式業務增長兩種方式。

電通安吉斯集團并購Verawom的初衷有兩個方面：

財務上可以增加利潤與業績增長源，給資本市場增加信心，業務層面可以產生一定的協同效應，這也是大部分企業并購的原因。WPP、陽獅、IPG、宏盟都一樣，國內的藍標、省廣、利歐這些國內上市公司也一樣。

03

回到文章的標題，電通今天的大幅業績下滑與裁員是誰之過？

雖然我在電通安吉斯集團體系內工作了4年多，但我想接下來分析的狀況與問題是具有普遍性的，并不是只存在電通體系內。

無論是廣告行業還是其他行業，一個大集團的財務數據下滑反應的已經不是當年當期的問題，可能問題在前一年就已經出現，只是財務數據具有一定的滯后性，特別是全球的財務數據。

先說說電通這樣大集團的優勢：

品牌背書，綜合實力，全球布局，對大的廣告主，特別對全球業務布局的廣告主有很大的優勢，對電通而言最大優勢還是在日系品牌；

集團里有眾多子品牌，媒介采購、數字營銷、媒體、程序化購買、創意、公關都有，存在協同效應，當然這是好的一面，不好的一面就是機構太多，層級與匯報關系復雜，在執行層面的協同效應并不一定達到理想狀態；

財力雄厚，電通進入中國很早，在1990到2010年這段傳統廣告的黃金時間里積累了厚實的財力，可以接手大標的額的媒介采購業務，前20年在媒體端具有比較強的議價能力，有錢就有抗拒風險的能力。

再說說電通這樣大集團的問題，這也是造成今天下滑與裁員的原因：

大公司病應該是很難避免的，職能部門多，分工細，帶來的負面作用就是每個人首先想到的是自己職能范圍內責任與義務，讓所有人都思考終極目解決終極問題并不現實；

都是職業經理人，加上廣告行業的流動性不低，很多人兩三年就會跳槽，很難思考與推動長期政策性的工作，首先確保自己任內不出錯或者重點在一些短期可以出效果的工作上；

有大量非業務層面的管理者，并且薪水福利開支非常高，大家知道業務在企業里是第一位的，沒有收入與利潤其他都是沒有意義的，但公司一大不可避免的需要大量職能部門管理者，除了大家知道的財務、人事、行政、法律之外，還會有合規、內部審計、并購、數據分析、政府關系、稅務等等，除了成本因素外，因為有如此多的職能部門，就會出現與業務部門的交集，不可避免的占用掉業務人員的精力與時間，需要大量的內部溝通成本應對流程與審批；

管理制度比較落后，原因主要是高層沒有推動改革的動力，高層也是有流動的，也有自己的分工，一旦涉及到制度變革無疑會觸碰到一些人的舒適區，所以除非是有大抱負并且長期在一個體系里工作的高級經理人，但現實是這樣人很少；

不像民營企業老板直接拍板決定重大事項，比如組織結構變化等，在大集團里，總裁與CEO都沒有絕對的權利自己說了算，大家可能知道在跨國公司里存在矩陣式的管理模式，即既有業務與職能模塊的管理匯報體系，還有按照區域和國家的管理匯報模式，甚至還會有一些獨立體系，從管理者的郵件發送就可以感受到，發送郵件同時需要抄送一堆郵件地址，所以想做重大決定已經非常難，推進執行會更難；

不能說領導們不知道市場變化帶來了廣告行業營收與利潤的結構性變化，因為知道和去改變還有巨大的鴻溝需要去逾越，有心無力的情況是很多的；

大量的優秀人才因為管理制度的僵化與效率低下選擇離開大集團，他們或者進入效率更高的互聯網公司，或者創業，或者進入效率高的小公司，所以像電通這樣的4A大規模的人才流失是不爭的事實，此刻我聽到有人說4A已經沒有價值這樣的言論并不稀奇了，大家已經接受這樣的結論，雖然這有些極端；

這樣的大集團薪資水平長期較高，尤其是管理者，同時缺乏很刺激的激勵制度，造成的狀況就是工作好壞與收入的影響并不大，所以想努力工作的人要么變得沉淪，要么主動離開尋找更適合環境，長期來看留在體系內的人更多的只是為了完成可以保住飯碗的最低要求，沒有理由與動力去拼更高的業績。

寫在最后

寫在最后，回到標題，電通的裁員是誰之過，客觀來說是媒體環境快速變化，媒體具有創意與內容的能力與傳播優勢造成中間商的價值下降，主觀來說是大集團的管理制度、機制創新、激勵制度的落后造成的。

光環漸去，我認為這有歷史積累的問題，也有大公司的通病，但如果不去面對和有魄力的變革這樣的業績下滑與裁員僅僅是開始，更嚴重的還在后面，也不僅僅只是電通。

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