在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了大型會議更重要的功能，亦即訓練與共識。

大型會議大致可分為兩類：定期大型會議與項目大型會議。其中，項目大型會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期大型會議的議程中。針對定期大型會議，則可分為兩種狀況來探討，屬于較為基層的定期大型會議，與會成員的同構型較高；而越往組織的高層，由于橫跨的部門較多，與會成員的同構型也隨之降低。

就與會者同構型高的定期大型會議而言，大型會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每周、每月一次的周會、月會，與會成員各自談論所遭遇的事件，與其它成員分享，其效果在于增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教訓。這便是大型會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。

要強化大型會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在大型會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，并且擴大闡述，使部屬的認知范圍加大，提升其學習效果。

另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將范圍延伸到其它型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個譜。

大型會議的另一功能是共識的形成與強化。由于組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道并達到較一致的運作標準，而定期性的大型會議便是最佳的機會。

在大型會議的訓練與共識功能下，主管針對大型會議外已經與個別成員討論過，并已解決的事項，如果具有重要性，仍應在大型會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。

在與會成員為跨部會、同構型低的大型會議方面，可能出現的問題更多。由于與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得大型會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。

事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，大型會議便成為學習其它部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能了解其它部門的運作，則其決策將因無法充分考慮周邊配套而質量低落。

以大型會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相了解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其它部門的成員，此一事件對其有何影響。此外，由于不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的大型會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。

定期大型會議之外，則是項目大型會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、大型會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，項目大型會議最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其它成員只是形式與會，在各自處于不同狀態的情形下，大型會議過程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。

有鑒于此，項目大型會議的主持者應開宗明義地將大型會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，大型會議須依不同部門關連性的高低，視每次大型會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。

許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。

不開會的另一個理由是沒時間，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用大型會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重復處理同樣問題，導向惡性循環。就此而言，定期大型會議一定要定期召開，讓每位成員排開其它行程，否則，出席狀況零零落落，最后便無疾而終，無法產生任何效果。