成都拓展團建活動策劃
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法國巴黎分公司
（可服務歐洲全境）
14 Rue Mabillon, 75006 Paris, 法國
多屏互動、終端入口全覆蓋打造全渠道建站需求
滿足不同用戶的使用習慣，觸達客戶
這兒先不賣關子，上個圖捋一遍：
接下來的內容主要圍繞「產品營銷」為大主題跟大家分享筆者的一些經驗、所見所聞及思維模型。
為什么是“產品營銷”？
我們先看看營銷的定義：營銷，指企業發現或發掘準消費者需求，讓消費者了解該產品進而購買該產品的過程。
我們再回顧下運營的定義——從廣義的角度上說，一切圍繞著網站上的產品進行的人工干預都叫運營，是互聯網時代的必然產物。
這樣描述有些籠統了，在垂直細分崗位上，有渠道運營、內容運營、活動策劃、用戶運營、社群運營、數據運營、產品運營等；從能力上，有寫作創作、創新策劃、數據分析、產品營銷以及對各種運營工具的駕馭等能力；產品運營則更注重運營者本身的綜合能力。這些都表明運營是一種綜合能力十分強的職業，雖然各有分工，但卻密不可分。
我們可以看到對于“圍繞著網站上的產品進行人工干預”的分工越來越明確，但不可否認這些分工都是為達到平臺創收最大化，從定義來看這些細分的運營工作都是以營銷為導向，而為了促進成交的前期運營工作目的是為提供更高效的服務以及更細致的產品體驗以獲得用戶的信任。
一般每個產品的首頁都有固定的商品/服務，他們的價格固定、位置也相對固定、受眾也相對固定，但很多情況下做拉新、促進活躍、品牌傳播、變現等活動時，都少不了活動策劃，它也是產品運營中必不可少的一環。
在移動互聯網時代，策劃一般被稱作活動策劃或者活動運營；無論怎樣，活動策劃的最終意圖都指向如何促進核心指標的增長與業務成交。
需要注意的是，在接下來的第一章筆者以實際的活動策劃——「五一腦洞節」為案例，為大家由頭到尾全程記錄一個活動創意的產出過程。在第二部分我們探討了「引流獲客」，因為現在單純的渠道投放是無法滿足產品自身持續增長需求，事實證明，我們可以站內的運營更精準更低成本地持續獲取用戶。
……
總之，本部分內容主要分享圍繞著產品營銷而策劃的一系列引流、營銷、分享、活躍、創意、品牌傳播等活動，在實際的案例中將結合之前的內容——《讀懂用戶，你需要這張用戶心理需求表》詳細分析得出總結性的營銷技巧，同時與大家分享活動取得成功背后的秘密。
事不宜遲，小板凳坐好啦～
一個活動的立項，往往要提前一個月的時間就開始醞釀。筆者經常都會根據「運營日歷表」去做總體指引，這確保能夠抓住一些自帶熱點的節日。
活動立項的第一步，可以理解成從確立活動目的、活動創意到產出活動方案的過程，完成了這幾步我們就說這個活動立項了。
有人說活動目的就是拉新、引流、變現…，筆者認為這是活動的方向，而我們要達到的運營指標才是活動目的。
另一方面，活動的方向大體可以分為引流獲客、營銷變現、分享傳播、促進活躍、品牌曝光等，這5部分筆者會在接下來的五個章節中為大家詳細分析。
待確定了目的，為使活動有序地進行，一步步落實，我們需要建立一個SOP表。
SOP(Standard Operation Procedure)：即標準作業程序，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規范日常的工作。SOP的精髓，就是將細節進行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。
假如讓你做一個大型的電商促銷活動的策劃人，你應該注意哪些核心問題？就核心問題如何整合到SOP表？
通常策劃一個活動，我們會從運營指標出發，以資源類型及消耗數量為基礎確立一個大致的活動主題，活動周期，然后再研究具體的玩法、創意、設計風格、應急預案等細節。
下面我們以「考拉海購」的電商大促活動為背景，跟大家展開聊聊「活動立項」前的準備工作。
該大促活動中，考拉海購主要以自營直采的商品為主。首先，我們需要對該活動的方方面面進行一次梳理，一般可以用思維導圖清晰列出。
如下圖所示：
考拉海購活動運營腦圖
大體思路捋清楚后，針對整體營收目標進行指標拆解，比如按階段拆分：預熱期、正式期、返場期；用戶拆分：新用戶營收、老用戶營收；還有類目拆分：類目A、類目B、類目C。
設立這些不同緯度的指標，有什么意義？
首先這些指標的設定一般是在歷史數據的基礎疊加一個增長率，基本上它們指導著整個活動的節奏。
指標拆解
在做了嚴謹的梳理過后，就到了制定SOP表的時候，目的是清晰地表達活動的全流程關鍵節點，以及核心負責人等信息。
按照活動的準備需要，在時間維度上分為籌備期、預熱期、正式期；整體項目安排分為促銷線、推廣線、商品線三條線；有了這兩個項目頂層思路，剩下來的就到執行落地階段，每個工作線都有哪些重要事件？每件事落實到哪個責任人？這些問題都可以在SOP表格呈現出來。
如下圖所示：
考拉海購活動SOP（表）
在活動執行層面，我們對活動事項進行分割，落實到每一個負責團隊/人，例如活動設計、市場傳播、渠道推廣、商品規劃、用戶營銷、機構激勵、數據支撐等事項。
核心模塊協作分工（例）
例如，下面表格是活動運營需要提供的一個活動方案原型圖（簡易原型圖）。（有關原型圖，下面我們也會聊聊。）
活動方案（主會場）
活動方案（分會場）
至此，經過了開始的運營指標、醞釀活動方案、敲定方案以及制定SOP表，一個活動的立項就算完成了。接下來就是落地執行，活動運營、UI設計、商品管理、前端后臺各負責部門就要開始干活了。
然鵝，通常我們還會站在整個活動之上的角度思考，到底還有哪些亮點，是服務升級，還是價格優勢，抑或極具創新？服務升級、價格優勢其實都不在活動運營的能力之內，所以筆者認為在確保不影響活動核心（即賣貨）的前提下，創新是非常重要的一環。上述分享的考拉海購的大促活動，在創意部分有游戲派發優惠券、爆款清單、時光機、多重H5活動等創意呈現。
鑒于近年來一些頭部電商活動（雙十一、雙十二、京東618等）都有不同的創意玩法，在這樣一個電商購物的體驗下，用戶的“嗨點”只會越來越高，行業競爭越來越大，加之用戶的體驗需求變化較快…由此可見一個大促的活動，創新驅動的模塊不容忽視。
事實上，筆者一直都崇尚創新，接著就從最近的一個案例跟大家聊聊“活動中該如何創新”的話題。
創造活動的創意是活動立項的重頭戲，問題來了，那些成功的案例每年都有，我們照搬那些成功的案例不就可以了？
我們都知道成功的案例少之又少，之所以成功了是因為背后有著幾十次的失敗。我們都知道18年初除了網易的戲精運營課還有新世相的營銷課程爆款，但新世相內部人坦白，“在 16 年的時候新世相每天都在做事件營銷，相比于默默無聞事件來說，被知道的爆款事件是極其少數的?！闭瞻釀e人成功的案例也不一定會獲得好的效果，很可能水土不服。
新世相刷屏裂變海報
為什么要創新？
首先，創新是一個合格的運營人必備的基礎條件；從實現的層面，創新是手段，不是目的，是通過一系列創新手段去達到業務所需達成目的。不過我們不要認為創新是很高大上遙不可及的事情，創新是可以通過后天獲得的能力。
這里引用在人人都是產品經理的一次“產品創新”大會上，迅雷創始人程浩的觀點——
創新就是解四元方程式：X+y+Z+W=創新。其中“四”是個表意，指的是創新的因子很多，可能是X、Y、Z、W四種，也可能是X、Y、Z三種，視具體情況而言。
舉例子：
如果是讓你以提升30%的活躍用戶為目的，并以“五一勞動節”為節日背景，我們應該如何進行創新呢？
首先，我們找出創新的幾個誘因，然后再以它們為創新因子，進行思維發散。（以下部分為筆者的理解，關于活動創新的話題，歡迎大家留言分享）
如下圖所示：
四元一次方程式 解題過程
從上述解題過程，首先我們得出了X、Y、Z、W即關鍵詞、玩法、升級玩法、傳播機制四方面的因子，在一步步的思維發散過程中，我們會得出了很多創新的子因子。
接下來，我們就要根據運營指標或目的對具有很好兼容性的子因子進行重組，最后得出一個以「五一腦洞節」為主題的，答題闖關式互動的游戲項目。
為了使活動更加貼近生活，拉近與用戶的距離，減少跳出率，我們還需要對活動進行場景化，故事化。盡可能用一個故事將整個腦洞節串聯起來。
在此基礎上，活動運營的小伙伴跟設計部門又展開了一場頭腦風暴，下面筆者將內部會議摘要向大家一一呈現。
時間：2019年3月6號 15:00-15:30
地點：小會議室
參與人員：運營部
已確定內容：
時間：2019年03月7日 11：00-11：40
地點：小會議室
參與人員：設計部
已確定內容：
一些建議：
設計當中可以加入一個核心元素，整個游戲圍繞著這個元素進行，例如《媽媽把我游戲藏起來》里的”游戲機“，我們的活動可以圍繞”洞“或”金幣“、”錢包“、”手機“之類的元素串聯展開。
視覺畫面是否可以使用第一人稱視角，讓整個活動更有沉浸式體驗。
故事主線或關卡是否應該跟產品品牌有關聯。例如是個關于理財的故事。
時間：2019年03月7日 15:00-15:30
地點：小會議室
參與人員：設計部；運營部
會議議題：五一腦洞節故事分享和選定
ZXM：荷小包穿越二次元，路上會遇到不同的人物互動答題，闖關成功獲得道具，回到現實（反轉）。
CMY：躺著喝水玩手機，水濺到地上，手機掉入水世界，荷小包伸手卷入，答題尋找線索，闖關成功。
XZN：為了不讓荷小包變戲精，需要阻止腦細胞分裂。根據出題內容分成不同類型的戲精特征，用戶通過答題操作防止分裂。
會議建議：走逗比路線，有趣，好玩，想轉發的H5活動
會議結論：出一個故事主線——生成相對應的題目——每題交互不一樣
時間：2019年03月7日 15:30-16:00
地點：小會議室
參與人員：設計組成員10人
會議議題：確定用消除腦細胞的方案展開游戲答題——標題《消除腦洞菌》
會議建議：
會議結論：
五一終于到了，XX包（人物IP）呆家家里準備享受他的假期?！霸撟鲂┦裁词聛沓鋵嵰幌伦约耗兀俊盭X包開始思考了起來。
“去買個爛尾樓坐等升值？”“還是，以每小時200萬的價錢包個網紅，然后跟她玩一下午緊張刺激的王者X耀？”“要不建一條去M78星云的高鐵算了，沒事跑過去和凹凸友人聯絡一下感情。”“啊呀干什么都好麻煩，最近水逆嗎？好煩躁?！?/p>
為什么XX包會不斷冒出這么多不切實際的想法呢？大概是腦洞太大，腦細胞太多了吧？那些不斷溢出來的喜歡搞事的腦細胞正在他的頭上蔓延，用尖細的聲音在他耳邊喊著“搞事！搞事！搞個大的！給我也整一個！”
無數的聲音充斥著XX包的耳朵，他開始煩躁，抓狂~簡直要瘋了！他絕望的喊道：“誰來幫我殺死這些腦洞菌??！”
世界上從來都有英雄存在，快來幫XX包消滅這些邪惡腦洞菌，救救孩子吧！
玩家通過做腦洞題來幫XX包消滅邪惡腦洞菌，一共5題，分享可獲得提示。
終于把它們消滅了！亂石穿空成英雄，撥開濃霧見光明！
整個世界都變得明亮了起來，一縷陽光照射在躺在沙發上吃薯片的荷小肥宅包身上，他看起來是那么的開心，愉悅。身邊的可樂好像圣水，薯片好像皇家料理，鼓鼓的錢包也異常的讓人心安。原來一直當肥宅真的可以一直爽~這也許就是哲學的力量。
just you kmow why ~ why you and I ~~ BGM從身邊的音響流露出來，XX包徹底沉浸在這男人的浪漫中。。。
突然?。。⊥煌煌煌煌煌蝗唬?！XX包的靠枕旁邊好像有什么東西閃過，讓我們放大一點，再放大一點。。竟然！還有兩只邪惡腦洞菌的殘黨！它們強壓心中怒火，雖然手腳都綁上了繃帶，但還在低聲的在互相密謀著：我們還會回來的！
TO BE CONTINUED…
快去微信幫XX包消滅邪惡腦洞菌的殘黨吧！
時間：2019年03月8日 11：00-11：40
地點：大會議室
參與人員：開發 設計 運營組
會議內容：
時間：2019年03月11日 11：00-11：20
地點：小會議室
參與人員：設計部、運營部
需求認領：
進過幾輪的腦暴會議中，我們最終敲定了以促活為活動方向以提升30%活躍度為目的的「五一腦洞節」創意玩法。
從中我們可以看到，整個項目中，創意的部分往往是最核心的，涉及設計部門、運營部門與開發部門之間的頭腦風暴，對于運營來說，學會跨部門協調也是必備的一項技能。
其中，需要強調的是，在策劃項目中，運營部門是擔任主角，設計部、開發部都是根據運營部的需求來配合，所以作為運營，需要明白自己的角色定位，學會從運營指標出發,學會提需求，更重要的是學會如何協調資源與跨部門溝通，在接下來，就跟大家繼續分享跨部門之間需要注意的方面。
活動原型圖，一般情況下，我們都是通過原型圖去形象地表達我們的運營需求。這也是給設計、開發開展工作的唯一參照依據，因此，原型圖務必要做到準確無誤。對于產品運營來說，雖然不用像產品經理畫得這么專業，但這卻是產品運營的基礎能力。
不用的運營有不同的方式，有的需要先畫活動的思維導圖或者流程圖，有些直接畫原型圖，這并沒有好壞之分，只是工作習慣的差異。
一般可以先畫出主干：活動主頁、加載頁，然后跳轉頁公共頁等；
主干有了，接著就是枝丫，例如彈框、提示等；
最后就是葉子部分，按鈕、文案、說明等。主干、枝丫葉子都有了，剩下的就是他們之間的連線，連線往往是鏈接功能的觸發點與功能的顯示，有著指引說明的作用，也是邏輯走向的體現。
原型圖 部分截圖
原型圖 部分截圖
APP/微信 首頁設計圖
一個活動敲定前，我們需要提前多久準備呢？
就像上面的「五一腦洞節」的案例，4月底上線的活動，提前在3月初就要開始了，中間跨度一個多月。但這是一個相對復雜的活動，所需要的工作周期會有所延長的。一般情況下，一個活動一個月的周期是較合理的。
筆者的運營團隊，平均每個月就要上線3.2個活動，從立項準備（前期的策劃方案、物資準備、明確目標等）、設計到開發、測試、發版到上線、客服答疑到活動復盤，一個完整的活動周期基本都需要3-4周時間，那一個月怎么擠得下3-4個活動？
其實這主要是靠跨部門的聯調，筆者用一個聊聊流程表給大家說明一下：
表中，運營、設計、技術、客服各部門都有各自的分工，有一個特點我們應該要注意到，同一時間段，每個部門所負責的項目都不一樣了。比如第一個活動「活動1」上線了，「活動4」已經開始準備了。
也可以理解為：在個參與部門中，每當一個活動項目做完，另一個新的活動項目又要接著開始了，這樣有條不紊的工作秩序是使得活動項目保持高頻的保證。
（略）
曾子曰：“吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”這是對自己的復盤。那活動復盤是指什么？
復盤，源自圍棋術語，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中招法的優劣與得失關鍵。
活動復盤有著承上啟下的作用，承上指的是本次活動項目接納了上一次活動的哪些有點，避開了哪些缺點；啟下就是經過復盤后，得到本次活動可以被下一次活動所繼承的優點。
所以復盤的本質是從經驗中學習，使自己能力不斷提升，使業務指標得到增長。
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。即：計劃 → 計劃執行 → 效果檢查 → 優化/處理 → 下一個循環。
來源：百度圖片
其實，筆者引用這個質量管理的方法論，是為了使得活動復盤的流程有據可依。
做這個事的動機和背景是什么？
回顧活動項目的運營指標，想要達成這個指標所采用的策略和計劃是什么？實際結果如何？實現了目標和關鍵結果嗎？如果實現了，有哪些優點可以繼承，是否還有優化的空間，記錄下你的優化方案。
沒實現的原因是什么？哪些地方未達預期，如何改進，寫下改進方案。
針對「目標跟進」總結的「優點」進行分析：
針對「目標跟進」總結的「不足」進行分析：
提煉經驗是我們要通過一次次的復盤，總結得出一種可以復用的方法論。
比如說一個活動項目中，往往用戶的心理需求是不會變的，常用的玩法基本上不變，運營指標一般有拉新、促活、變現、分享傳播等幾大類，問題是怎么將復盤中的精華運營到新的活動項目中，進行優化迭代。
作者：運營進化史
來源：運營進化史
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