成都活動策劃公司：美國拉斯維加斯音樂節活動
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法國巴黎分公司
（可服務歐洲全境）
14 Rue Mabillon, 75006 Paris, 法國
多屏互動、終端入口全覆蓋打造全渠道建站需求
滿足不同用戶的使用習慣，觸達客戶
制圖：孫琪，虎嗅設計部
作者：虎嗅編輯部，首發：虎嗅APP
“的確，反思和總結可以開始了。”一位企業創始人在接到虎嗅的問題后說，“相信每一位 CEO 都會成長很多。”
我們的問題很簡單——這次疫情給身為 CEO 的你最深的沖擊是什么？你個人學到的最大的一課是什么？
過去 48 小時內，虎嗅把這個問題向超過 100 名成長型公司創始人或 CEO 發出，得到了將近 60 份誠懇的回答。有的人選擇不具名。
這場疫情對經濟、商業、企業業務的沖擊顯而易見，交易沒了、訂單沒了、上游供應斷了、員工聚集有風險……但對一家企業的領頭人個人的沖擊與教訓呢？
弱者抱怨，強者不但快速自救，而且把這次災難變成一個自我反思、學習與成長的機會。只有極度絕境與挑戰下，才知道什么東西是珍貴、什么是平時自己忽略的短板。
希望以下 55 位創始人/ CEO 的回答能帶給你不同的啟發。感謝他們的分享，祝福他們。善于學習的創業者，運氣不會太差。
以下是回答正文。原汁原味，非常真實，虎嗅只做了必要的刪減，沒有添加與修飾。
回答中出現的高頻詞（制圖：虎嗅）
對我沖擊最大的是：價值觀很重要，價值觀怎么強調都不為過。因為在疫情期間會有同事耍小聰明不回來，甚至有個別同事作弊打卡，試圖篡改卡的地點，凸顯了文化價值觀的問題。
學到的一課是要進一步提升人效。因為發現一些人遠程沒有特別好好工作，公司依然運轉 。（私下說，這是一個很好的發現不靠譜的員工，淘汰掉的時候）
這次疫情對我打擊最大的來自于團隊。
用 1~10 來衡量公司在員工心目中的地位和情感鏈接，原來我認為是 8，但疫情來了之后，可能只有 4 或者 3，這對我的沖擊是很大的。我就會去重新思考，以前我是不是有點自嗨？
我們的主營業務有兩塊，一塊是線下業務，一塊是線上業務，但是線上業務也是為實體機構提供服務，疫情來了，等于是外部力量給我們按下了暫停鍵。當然，一體兩面，我們趁這個時間可以靜下心去打磨產品。
因為疫情對公司的現金流沖擊非常大的，我預判整個行業六月份才能回暖，為了保證自己活下去，就會涉及到去跟員工溝通：既然大家在家辦公，按照原來薪水的一半發放，六月份以后把欠的薪水補上，不拖欠，不裁員。
我認為這個要求應該沒什么問題，沒想到我們幾個比較重要中層干部，提出了反對，甚至提出了離職。大家說領一半工資可以，但還要每天線上會議，對產品進行迭代，就不愿意干。
我一直在外面講，我最大的驕傲就是我有一個打不散、罵不跑的核心團隊，其實事實并不是我想象中那樣。很多拿到期權的中層，都不能去配合公司的安排。這讓我有了很大的挫敗感，對自己的認同也會打折扣。
對于我們這種 0~3 托育機構來講，除了資金壓力，業務支出，還面臨退費的風險，另外也不適合轉線上，疫情過去也不會迎來井噴。所以還是面臨很大的危機。不管怎么說，這次疫情從這個方面來講，讓我對自己有了更清晰的認知。
“站在風口上，豬都會飛！”這大概是雷軍作為創業教父給創業者們最大的一劑雞血。但是，你品，你細品！這話問題大了，這不是機會主義么？我認為，到今天，如果大批因為疫情而死的公司，都應該為自己“承認是豬”而買單！
其實，認識雷總的人都知道他是個謙遜的人。怎么會講出這么不謙遜的話呢？他背后想說的道理是，“每個人都有成功的機會，不是我厲害，就算是只豬，只要站在了風口，都有機會成功?！?/p>
雷總這么多牛逼的金句，但你只記住這句，“誤導“了多少投機者！
所謂風口論，宏觀來說就是經濟周期，十年一次大的經濟周期，三年一次小經濟周期。經濟周期上行，也就是 2014年~2017 年，是所謂“互聯網思維”大行其道的時代，每個創業者都以手持《互聯網圣經》創業創造奇跡為榮。
但正是這樣的經濟周期上行掩蓋下，很多人忽視了自身能力，再輔以資本的加持，常常感覺自己無所不能，分分鐘納斯達克。我們接觸很多 XX 研習社，CEO 可能連自己的業務邏輯都講不清楚，報表都不會看，但是在那些年景，不耽誤拿投資、拓業務、上頭條、成為豬。正是這樣的過程，的確圈養了一群豬。
“風口之下”隱藏了哪些東西？是時候捫心自問了！
用戶的真實需求被解決了么？
投入產出比是否符合市場規律？
生意的本質到底是什么？
生意模式是什么？
公司到底靠什么賺錢？
資本真的能幫你的什么？
這個產品做真的有價值么？
沒有市場紅利了，你怎么救公司？
中國 40 年改革開放，都是在吃市場紅利，一個個吃得肚大腰圓。但是，豬永遠是豬，就一定會有待宰的一天。市場洗牌，重新來過，市場是不會講感情的。
“問蒼茫大地，誰主沉?。俊薄爸辛鲹羲?，浪遏飛舟?”只有身處其中，才知個中滋味，也唯有“大海航行靠舵手”，才能殺出一條血路。這時候，是看掌舵人能力的時候了！
最后，我還想說，對于疫情抵抗為零的公司創始人，能力不足，以后就不要創業了，一出問題就會裁員的公司，是不負責任的公司，也不會是一家有未來的企業。
沒有疫情就不會死了？恐怕是早晚的問題。疫情，只是催化劑，該死的早晚會死。
最大的感受就是，企業對風險的考慮要有新的思考，類似疫情這種風險，這一批企業基本都沒考慮過。
這次疫情對企業未來的經營模式，特別是現金流的觀念可能會帶來改變。從這場疫情來說，大部分服務性企業是只能選擇硬抗，所以核心就是現金流，其它風險不是自己能控制的。企業要有更多的現金流來應對這種無法預測的危機。
對于疫情結束后，旅游行業會不會出現報復性增長，只能樂觀地期待，但是要做最壞的準備。
疫情期間，我們訂單量有百分之七八十的損失，但是也沒有損失到零，跟餐飲行業損失到零去比，我們還能剩百分之十幾，對吧？我覺得已經是很幸運了，只能這樣苦中作樂了。疫情之中，沒有誰能獨善其身。
這次疫情讓所有創業的人知道，黑天鵝隨時都會來，反脆弱能力很重要。
同時也要有風險防范措施，公司在任何時候都要保留至少三個月以上的現金流，這樣不可預測的災難來臨時，不至于驚慌失措。像前兩天兄弟連倒閉的消息，就說明沒有預留任何現金流，任何一個黑天鵝事件，都可能把你摧毀，只有樂觀的心態是不夠的。
當然，風險來了之后要第一時間做出開源節流的措施。剛才講到我們短租業務可能下降了 80%，但長租業務還增加了呀，大概50%的上升，有人干脆就租個車出行了，這個是我們預料之外的。
最深刻的沖擊是對計劃中的黑天鵝時間的預估不足，沒經歷過外部極其嚴酷的極限挑戰。經濟下行是個大概率事件，大家都知道可能會出現一些情況，但是像這種極端的情況還是沒能預估到。
學到的最大一課是：對現金流的管理更加在意。
最大的沖擊就是幾乎沒有了營業額。最大的感受是，因為公司一直在非常快速的發展，賬面現金不多，一直都是靠快速增長的收入支持發展，這是第一次感受到，原來危機可以來得這么兇猛和迅速?？偨Y的經驗就是：
1）對于快速發展的公司，還是要有充足的現金儲備；
2）在資金充足時和銀行建立信用，拿好授信。這次銀行授信給了我們很大幫助；
3）這也是一次很好的團隊練兵，會感受到團隊共患難那種互相鼓勵，對公司非常支持，提高了團隊的凝聚力。當然坦誠的溝通非常重要，公司的狀況，管理層決策的考慮都要充分和一線溝通；
4）加快線上電商業務的進展。
我們的核心是線下演出，大部分收入都來源于此，現在業務基本上完全停滯。也想過一些對策，比如說做直播，或者等大家過了隔離期，拍一些短視頻。但短期內，這些對我們的整體業務和收入來講其實是杯水車薪。
我學到的最大一課是，在可行的情況下，做公司一定要做好萬全的準備。主要就是現金流，或者說自己的儲備能不能夠支持公司在突發情況下把業務扛下來。去年整個文娛市場都不太好的情況下，我們做了一些準備工作，把現金管理得相對謹慎一些，現在看起來都是非常必要的。
我基本認識的所有動畫公司，現在都通知員工大幅度降薪，一般是 3 到 7 折，什么時候正式開工什么時候恢復。這還是好的，還有公司直接讓員工二選一，要么超過一個比例的員工接受不要工資，要么公司破產，因為大部分公司的賬面資金也就 3 個月的樣子，現在已經 1 到 2 個月不能正常開工，扛不住了。我的建議是要多存錢，要提高資本抗風險能力。
學到的最大的一課是，注意到企業經營的風險對沖能力提升的必要，這要從多個維度去改進：
1）核心管理層、員工的合伙人制；
2）員工雇傭制往合作制轉型，分好利；
3）合作伙伴從零和博弈變共生關系；
4）產業互聯網競爭中不追求絕對優勢（意味著極高成本和極大風險），更追求相對優勢。
最大沖擊是人性之美和人性之惡。
學到的最大一課是晴天備雨傘，雨天不怕淋。
我覺得本次疫情感受到最大的沖擊就是，從商業的角度看危就是機，你看到這個釘釘，因為疫情這個事情它的數據據說長了兩三倍，一夜之間整個數據就全上來了。因此我相信在這樣的一個疫情下，很多的行業和領域，盡管有些可能會面臨挑戰，但是一定會有新的領域成長起來。所以危機有的時候是最大的契機，看你抓不抓得住。
給我的深刻的一課是，做企業一定要有做最壞的打算。剛好我現在中歐創業營，其中好多同學在這次疫情之前是發展的非常好的企業，比如說有做線下教育的，還有一個做餐飲機器人的，本來都發展的特別好，但突然就沒有業務了，然后房租以及所有的費用都還得付，壓力非常非常非常的大。所以我覺得這深刻的一課就是，你永遠都要做好最壞的打算，不知道什么時候就會有新的事情發生。
這次是一個黑天鵝事件，把我們整個 2019 年年底規劃的整個方案全給打亂了。這個時候其實對團隊最大的考驗就是應對這種突變的一種能力。
如果說最最深刻的一堂課是，其實最大的考驗就是團隊遠程辦公，如果這個時候處理好的話，其實對公司是一個利好。
對我個人而言，從最開始的焦慮，到憤怒，再到理性就是這樣一個過程，而這個過程特別有感觸就是：晴天多修路，雨天就會好走一點。
CEO自述精華版 01（制圖：虎嗅）
最大最深刻的沖擊是重新理解了社會文明的脆弱性。我們之前天天吹牛，移動支付多么領先，GDP 多么厲害，結果不堪一擊。與此同時，人類在無序情況下反映出來的脆弱跟愚蠢，也讓人震驚。
但這過程中，我對政府的看法發生了一些變化，我覺得他們做了很了不起的工作。我的祖籍是湖北，我對那里有些了解。我們現在事后去評判是非對錯，是沒有意義的，要嘗試去站在事件當時去理解那些處理才有意義。
從發現疫情到決定封城，到暫停國家活動，一共才 20 天左右。我們是一個 14 億人口的大國家，這不是一般的決定。再加上這個疾病超強傳染性和類似普通感冒的癥狀，加上春節的特殊群聚時期，從一個 1000 萬人口的城市爆發，能處理到目前的境況，我覺得已經很了不起了。
學到的最大一課是：公司還是要掙錢，要多渠道的收入，多掙錢。
作為初次創業的 CEO，這次疫情給我最大的沖擊就是，沒有想到許多看似發展很好的企業的商業模式非常脆弱，許多創業者對現金儲備的意識不夠強。
最大的一課就是，突如其來的變故必然伴隨著新的機會。當你無法改變現狀時，要善于發現新環境孕育的新機會。作為短視頻&在線教育行業從業者，我們無疑是幸運的。許多線下教育機構因為疫情的沖擊，積極探索線上模式和短視頻獲客。這給了我們這樣在短視頻和教育行業深耕多年的公司一個機會，開辟了新業務，賦能教育企業，幫機構打造短視頻獲客渠道。
我覺得對我沖擊最大的是國家的應對步驟，無論是封城還是調換主要負責人的崗位，我相信不管是我還是對全世界都會是一個很大的震撼和沖擊吧。對企業來講，印象最深的就是要有在危機情況下的決策能力和執行能力。
這次疫情給我最深的沖擊是，認識到了人的生命和一個組織的生命有時候會非常非常的脆弱。
而從中學到的一課，可以概括為三點：第一，不管對內還是對外，都要做到透明；第二，要合作、協作；第三，要以身作則。
對我最深的沖擊是，我明白了社會責任的重要性，但對有些事卻無能為力。每一位同事都是公司的基石，然而每一個同事后面也都有一個家庭，公司需要對他們負起責任。
這次疫情給我帶來的沖擊不只是經濟層面上的，很多員工不能按時復工，企業的上下游也有很多沒有復工，導致公司的年度計劃不斷調整。我們誰也不清楚這次疫情到底會持續多久，影響的范圍到底有多大。對于我們這樣一個創業公司，不斷被迫調整公司目標是非常不利的。
這種來自于業務和市場之外的風險給公司帶來的挑戰，對我來說是最大的沖擊。一切都無例可循，一切新的問題都擺在我和公司管理層的面前。但我覺得這對于我們也是一次考驗。
學到最大的一課是，我們一定要敬畏自然，敬畏生命，遵循自然發展的規律。作為一個普通人，即便是在今天科技這么發達的情況下，人類在自然面前還是如此渺小和脆弱。我們不應去破壞大自然的法則，而是與大自然和諧共處。
從企業層面來講，要居安思危，要建立一套應對風險的動態管控機制；同時，越是在平穩的環境中，越要比別人多想一步。
疫情讓我受到最大沖擊的，是發現平日里我們習以為常的一切都有可能隨時停止。從上班生產、看病吃藥，到家人團聚到吃飯、喝咖啡這種生活里的小確幸，其實都有可能瞬間停擺。
而我從中學到的一課是，極端時刻必須下定決心，快速反應。
對我來說最重要的一課是：經過這次疫情，讓我意識到有品質的內容對整個社會的重要性，它可以幫助人們理解真相，理解這個世界的運作方式：“我們應該盡可能接近、理解真相，哪怕真相很殘酷?！?/p>
這次疫情給我最大的沖擊是，感覺一個企業，特別像我們這樣的一個民生創業公司，要有很強的快速反應能力，要有很強的供應鏈能力，要有很強的在困難時刻的動員能力。
學到的最大一課就是，供應鏈的能力其實就是要把一切不確定性變成確定，尤其是在極端惡劣的環境下或者極大的需求下，這一點就特別考驗生鮮公司。第二，在惡劣環境下和極端條件下的這種反脆弱能力，就是可以迅速的發現不足，倒逼自己的團隊去改變和適應，提升自身的能力。
在這次疫情中，我學到最大的一點，也是我認為 CEO 必須具備的一點是：在危機中，哪怕是用放大鏡都要找到機會點。
以我們的自身案例來講，從危機開始，宣布線下門店禁業至今，我們也是沒有收入的。雖然的確在短期內對我們造成了很大的影響，但是如果從長遠來看，可能帶來的機會更大于危機。因為當線下門店關閉的時間越長，員工的技能以及狀態的保持就越困難。如何能夠在復工的時候迅速將門店一線員工的狀態快速恢復是大多數線下企業面臨的痛點。而這正是我們的機會點。
在我看來，“危機”都是雙向的。沒有突發事件的時候，要面臨競爭帶來的危機，出現突發事件的時候，則是面對突發帶來的危機。而對于大部分 CEO 來講，太過于關注競爭的危機，而很容易忽略突發的危機。當突發危機出現的時候，往往第一反應是束手無策或者從內部開始“動刀子”，這不僅容易造成短期危機的影響擴大化，同時更容易讓悲觀情緒影響你對趨勢的判斷。
疫情發生后，一開始的確非?？只?，經過幾天冷靜思考，我試著去適應新的環境，重新調整了產品邏輯和工作流程，有效地組織團隊，讓公司的項目和業務迅速回到軌道上來。通過與團隊員工坦然交流和互動，盡可能地努力去加強團隊的凝聚力，憑借業務數據的快速增長這樣強利好消息，來對沖沉重的負能量（疫情，降薪、裁員等）。
去年有幸聽過龔焱教授講的《公司制的黃昏》。當時只是覺得很棒，但沒想到如何去實踐，有沒有機會去實踐。這次疫情發生后，她拍全體員工被迫在家里遠程辦公，組織形式和工作流程發生了極大的變化 ，效率從某種程度上來說，反而還大大提升了。
我也開始重新思考：我到底需不需要花大筆錢租用辦公場地？我需不需要，以及需要多少全職員工？按時間支付工資還合不合理？而這些思考背后有著一個共同的底層邏輯——“公司制的黃昏”。
本人從初一到現在都在主導外賣工作，先是很慌亂，然后就趕緊組織員工調整工作重心，然后外賣大爆發。
這次疫情給我最大的啟示就是，在危機中找生存的空間，堅持從人的需求去思考問題：對于員工，怎么穩定與激活；對于顧客，怎么喚醒與重啟；對于加盟合作伙伴，怎么穩固與重拾信心。
這段時間，想得多、反思多、焦慮多，有時候也怨天尤人、憂慮。但是比平時要堅強，有危險的時候人反而是高度興奮的，不知道你能不能體會，就是那種思想高度集中，提著一口氣的感覺。
都說創業就像升級打怪，一路打過來都是成長，但遇到黑天鵝事件就像突然來了變異型超級怪獸，碾壓式的困難超出以往。企業到這個階段，以前在有些管理方面有做得不到位的地方，現在更明顯的暴露了出來。我經常鼓勵自己，要把這次危險當成機會，自身的不足要加強優化，這樣才能在怪獸面前不被打倒。說的有點高大上，但確實是真實想法。
此次最大的啟示，往小了說是公司必須處理好現金流、固定成本和變動成本的危機意識，往大了說可以推動整個社會更廣泛的數字化、線上化的生活與工作方式變革。但私以為，像這種如此大影響的偶然事件，其實并不能太指導之后的工作準則，更多是概率問題，如果你為小概率事件付出過多情緒成本和變動成本，是非常不理性的。
最深的沖擊是，本來就是經濟寒冬，而疫情可謂雪上加霜，快速進入了冰凍期，所有行業的產業鏈每一環都受到沖擊，宏觀信心、市場信心、消費者信心都降至冰點。而震撼的是，在疫情危機輿論四起時，一批批醫療勇士、愛心義士站起來，科技公司迅速行動起來，用技術與產品做公益，無償贈予一些產品，說實話，因為企業本身也要活，所以這樣的選擇值得尊敬。無論對民族還是AI產業，我是能看到復興后春天的活力的。總有一些希望，在戰爭中發芽。
學到的最大一課，無論民族、企業、還是個人，在發展與成長歷程中，會經歷無數的跌宕起伏、大災小難，企業的戰略執行與應變能力是關鍵。 要想從災難中全身而退，必須先練好內功。
疫情確實導致很多企業出現經營危機，這也分兩個層面，一個是產業發展的問題，確實每一次危機也是大產業迭代機遇，如以前 SARS；另一個，這么大的危機，確實會對大量企業經營造成創傷，尤其服務業等，這個也是對企業家經營的一個考驗以及教訓。
從沖擊來看，中國的零售業的供應鏈組織能力比較弱，疫情期間的防疫物品的生產、物流及應急組織方面還沒形成系統和強有力的管控能力；便利店行業作為現金流很好的一個行業，也要留足一定的現金儲備，以應對各種特殊情況。
個人感受就是，看到有的顧客在她最需要的深夜開車幾公里到便利店買到她急需的商品，露出疫情下難得的滿足感時，是我們便利店人內心最大的成就。相信很多顧客會記住，在城市疫情的夜間一條街最亮的店，也是唯一亮的店就是便利店。遠遠看到就有一份久違的安全及溫度，正如 2011 年東日本大地震期間，7-Eleven 等三大便利店集團 80% 的東北地區分店在兩周內恢復正常營業，為災民提供衛生間、自來水以及生活必需供給，災后日本的民眾對便利店非常的感激及依賴，災后幾年日本便利店的銷售額及利潤額都增長良好。
學到的最大一課是，機會總是留給有準備的人，任何一次危機對大部人是危，對少數有準備的人就是機。我們去年做的一個功能在疫情期間正好派上了用途，增長非常快，而且其他競品都沒有做，只有我們一家一枝獨秀。
特殊的時間里，CEO 穩了，企業才會穩。最近這段時間，我說服自己坦然接受因為疫情企業的發展將會放緩，大眾消費習慣從長期來說會強制改變，未來面臨的風險和挑戰將更加復雜多變。短期要思考如何活下去，長期要思考新的機會在哪里，做雙極端思維。
活著是 2020 第一件事兒，找到新機會是 2020 第二件事兒。員工遠程辦公效率不高挺正常的，當面溝通是好，表情里就能涵蓋 30% 的信息，到最后執行力還是會打折扣，但是目前因為大家都憋得夠嗆，所以遠程辦公不太受影響。
第一，這次疫情可能改變了人們對生活和對未來的看法，我覺得這次把社會“封閉”起來，“強迫”了大家接受互聯網或者是用新的模式來重新構建整個生活，以前一些可有可無的東西都會變成是必須的，比如線上買菜、線上醫療，會變成常態。
第二，對社會上的產業來講是一個大的洗牌。實體經濟，尤其對于與人相關的服務行業短期內可能比較難恢復。對于創業者來講，還是要想辦法能夠在這個時間里去用互聯網工具過渡，比如公眾號、服務號，就是不同行業需要去考慮新工具來適應新的場景。
對于突發的這些黑天鵝事件，CEO 還是要有足夠的、充分的準備。CEO 作為帶頭人，首先要有充分的研判市場的能力。然后，從人才的角度來講，這一波疫情以后，真正留下來的這些人其實還是一些愿意跟公司一起去跑的，這對團隊的打磨其實也是個比較好的機會。
另外對于 CEO 來講，一定要保證現金流，CEO 80% 的精力還是應該放在現金流上，還有 20% 要用于發現新的人才和新的機會，包括做一些監督。最后，還是要不停去學習，場景變化太快，如果跟不上整個變化很容易一下子就被淘汰。
CEO自述精華版 02（制圖：虎嗅）
最深的沖擊其實來自于作為一個 CEO，需要在盡最大可能保護整個公司的小伙伴的同事，平衡公司正常的運營，對客戶履責，對股東負責，還要對社會擔責。要做好這個平衡其實是不容易的。而在這當中我們義無反顧選擇了保護小伙伴為第一出發點，盡量不因為工作而讓他們暴露在可能的傳染風險中。
學到最大的一課是，如何在無法面對面的情況下，給予大家實實在在的關心，給在湖北的小伙伴鼓勁，給在線復工的小伙伴傳遞凝聚力，給已經奮勇身赴項目現場的小伙伴最大的支持和防護。
個人感受到的最大沖擊就是災難面前國家實施的一系列舉措，都是神操作，強大的戰略執行力沒得說。（有個大拇指表情）
最深的一課：災難本身不可怕，信心和軍心才重要?。ň庉嬜ⅲ豪盍⒑阆登鞍⒗镏泄╄F軍校長）
對我最大的沖擊就是對思想上的沖擊，是企業經營的過程中對“居安思危”這四個字的理解以及與之對應的行動部署。也是對孫子兵法中“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”這句話的理解以及與之對應的行動部署。
最大的沖擊就是如何維穩，并穩中有進。相比業務受到直接沖擊的餐飲、旅游、零售等行業，我們沒有面臨短期資金壓力的挑戰。但無近憂者，必有遠慮。禾賽作為一家歐美業務超過六成的中國企業，此時保障關鍵合同就成為了我首要需要維穩的事。
我學到的最大一課可以用一句話形容：殺不死你的東西會讓你變得更強大。要實現變得更強大的目標，就要學會在逆境中生存，挑戰“不可能”才是最終成功的“捷徑”。
我想，多難興邦是有道理的，這樣的生死劫亦焉知非福。多難興邦，有力量爬起來便不怕多摔幾跤，這也許是時代給我們最好的成長禮物。所有偉大的公司都經歷過幾乎滅頂的挫折，而當他們戰勝挫折后，都變成了更強大的自己，最終走到了前所未有的高度。
例如，2000 年的互聯網泡沫，硅谷有數百家手握上億美金的.com 公司，幻想著用一個網站改變世界。泡沫破裂，一地雞毛，兩年之內納斯達克指數從 5000 跌到 1000，幾百家互聯網公司活下來的只有十幾家。
而這些活下來的企業，后來混得都很好。20 年后，蘋果成為了全世界最值錢的公司。谷歌 2001 年就實現了盈利，2004 年成功上市，最終成為互聯網之王。相比順境，逆境也許是最好的培養核心生存力的機會。
我特別喜歡肯尼迪總統的一句話：（我們登月）not because they are easy, but because they are hard.
這次疫情給我最深的沖擊是，面對疫情，其實我腦子里最先涌現的是如何保護好員工，怎么能讓大家安心過年、安全返工，減少疫情的影響。
實際上，那些數據讓我看到的是，不是 1000 多個人去世了，而是每一個身處疫情的人都死了 1000 多遍。而每一個人背后都是一個家庭。
學到的最大的一課是危中有機。疫情意味著 2020 年全年市場將受到很大影響，市場可能進入“寒冬期”，我們要做好準備應對一個更為艱難的行業大環境。而危機的窗口期，是企業修煉內功的最好時期。
我最大的感觸是這次困難面前公司全員變得更加團結，更有凝聚力。節后無法正常復工的情況下，大家在家辦公的效率很高。我能感受到這個時候驅動大家的不是 KPI、不是 OKR，而是“明天一定會變得好一些”的心態。
最深刻的沖擊是低估了經營過程中運氣的重要性。很多事情，成功或失敗，現在看來很大一部分其實是運氣的影響。比如說我們年前，沒有料到這個事，但恰好完成了一輪融資，那這一筆融資現在看來就是非常關鍵的，如果沒有，我們現在會要艱難很多。另一方面，我也看到身邊很多經營地非常好、現金流也很充沛的一些企業，公司也有一定的風險防范意識，但是年前開了很多店，現在都無法開業，但是裝修費、押金、預付款等都會帶來很多困難。
所以說，運氣很重要，給我們的啟發就是，要更注重于自身，而不要去患得患失，心態要穩。事后的很多分析、成功或失敗，其實有時候是過度分析了，或者存在幸存者偏差等。
學到的最大一課是：經營風險要盡可能分散到外部和個體。我覺得一定要有一個風險共擔的組織或者說一種業務設計。
首先是內部跟外部的，比如說什么樣的業務是可以去外部化的，也就是所謂的外包，讓我們公司變得更偏向于輕資產運營，但是又能有自己核心的業務壁壘。個體就是說，什么樣的情況下，或者說什么樣的組織設計，能讓我們公司在面臨這樣的困難問題的時候，把所有的從合伙人、高管、中層到基層，都能夠愿意去跟公司去分攤這個風險，就像把一個大的風險分攤到可能100個人的頭上，每個人承擔一些小的風險，就能扛得過去。一個大的風險，分攤到20個合作伙伴身上，大家愿意去承擔，為了一個更長遠共贏的目的。
所以，我覺得經營過程中對于業務和組織的設計，一定要盡可能讓風險成為一個共同承擔的東西。而不是說所有的事情都自己做，所有的風險都自己承擔，所有的蛋糕只自己吃。風險要外部化、個體化的同時，利益也是一樣的。
沒有什么風險是不可能出現的，提前一步做出準確判斷和大膽動作，是在危中爭取更多機遇的核心。最近幾天復工，發現混合式辦公也挺好。也就是有些崗位可以讓部分比例的同學，在家異地辦公，只要解決了 IT、流程和考核，是不影響效率的。疫情后，國家如果可以給一些政策，允許這樣的異地雇傭勞動關系，減免企業端對該員工的企業社保和企業公積金（個人的繼續），同時企業也相應降低了運營費用，部分薪酬福利，可能是一個三贏的情況。
1）信任團隊，眾志成城。大戰之下必出良將。疫情結束之后，你必須要有一個強大凝聚力和戰斗力的團隊。團隊信心比黃金更重要，第一時間和核心管理層開誠布公地討論疫情對于行業、公司商業模式、團隊等的影響。
關注現金流，確保現金一定一定不要出問題！在法律允許的情況下，做一切確保現金的事情。和所有員工一起想辦法，讓大家一起想辦法找方案，這個時候他們不只是給你打工的，他們是跟你一起的戰友，問題也不是你一個人的，他們會愿意一起擔當起來。最壞的結果是什么？我們能否接受？熬過去之后，競爭的形勢如何變化，我們是否可以成為市場的收割者？當團隊對于最好和最壞的戰略判斷一致，則任何開源節流的決策制定都會變得非常容易。所以緊密依靠團隊，盡快達成共識，一起共度難關！
2）控制成本，創新破局。疫情讓用戶更快擁抱了新消費，也讓企業更快擁抱了新經營。在尋找新出路的時候，是不是還在用規劃和審批做事情？有沒有讓創新者快速動起來，快速試錯快速迭代？你的組織能力和做事方式決定了你能不能動得起來。
按照對于疫情樂觀、中庸和悲觀三種情形之下，做出公司未來現金流的預測，確保公司即使在最悲觀的情況下，公司依舊擁有18個月現金流。有了這個財務預測，則所有的控制成本的決策都會變得很容易。但是，節流只是坐吃山空，我認為最重要的是帶領團隊創新破局提升收入。不要相信有救世主，用最短的時間找到破局的方式，才是讓團隊有信心和凝聚力的唯一路徑。
3）外部融資，積極主動。盡管當下投資人無法面對面進行溝通，盡調等動作，但是我覺得依舊不要放棄對于外部資金的獲取，不管是銀行借貸，還是股權融資。主動找熟悉、認可和欣賞你的投資人，且他同時熟悉你這個賽道、公司商業模式等，那么主動積極地溝通自己對于形勢的判斷，對于融資的需求。
當然這個關鍵節點，對于估值等可以適當降低期望值，現金流為王，在這個時間點愿意投資你的投資人，都是貴人，因為他們是雪中送炭的投資人，為什么不可以讓他們在未來獲得更高的回報率。在這點上，需要創始人有足夠的認知、謙卑和變通，因為沒有任何一件事情比公司活下去更重要。因為我的背后是500多個家庭，那既是征戰多年追隨你沉甸甸的信任，更是責任！
只有能夠穿過經濟周期、能夠穿越疫情最后留下來的，才是一些強大的公司。所以我們要堅持我們的信念，相信短期能夠把困難扛過去，局面整個恢復之后就會有新的機會。
作為管理者，目前這個檔口上肯定是比較難的，要調整各項工作的節奏了。比如銷售完全現在都不能夠出去拜訪了，那么重心就要加強內部的培訓，內部的管理體系的建設。要廣泛建立行業內的合作伙伴，抱團取暖，這時候原來所謂的一些競爭對手都可能會變成朋友，要把整個行業的周期熬過去。
最大的沖擊是，企業損失很大，目前這個月兩個億的營收肯定是沒有了的。這個不用多說，比我們嚴重的有的是，國家經濟也遭受到了沖擊。
最大的一課，我經常說，從一個人、一個企業的自我反思，到一個國家乃至一個民族的反思，非常重要，我們真的很強大嗎？這次疫情往難聽了說是一面照妖鏡，說得不那么難聽叫做洗禮。我這次對所有高管說，個人建立一種危機意識，企業建立一種牢靠的運營機制，哪怕疫情過去了這些建立的東西也必須長期保持。另外社會是由無數企業構成的，我們的社會，我們的國家需要這么多創新嗎？我們的企業需要那么多創新嗎？我們需把基本功不斷夯實，不是天天喊著怎么彎道超車。
我最深的感受是，混亂、無序和不確定性越來越是常態了，對創業公司尤其如此。很多看似穩定的東西，往往不堪一擊，對個人，對組織，對公司，都是這樣。
我們還沒有辦法復工，在家里等待，家里辦公對機器人公司太難。而維持公司正常運營，我們也跟員工商量了一下，適當做減薪處理。此外，我們也擔心這次疫情之后，投資人可能對挑選武漢的融資項目會更加謹慎。
學到的最大一課是，不同的人對同樣的事情的看法完全不一樣，折衷與中庸是一門藝術，砥礪而行的總是少數。譬如，疫情期間，在“保障公司人員的安全”與“用機器人為抗疫做些貢獻”之間，以及“不能裁員”與“保證公司健康發展”之間，我們的確猶豫了很長時間，這個很難抉擇。
另外，疫情也改變了我們的產品策略，會把機器人產品品類做得更加聚焦，從供應鏈管理、售后等角度看都會有好處。疫情也讓我發現了企業組織體系上的一些不足，這是疫后我們會去“加固”的部分。
但無論如何，都是“即便始終站在黑暗中，但我們也依然心中要有光”。
CEO自述精華版03（制圖：虎嗅）
我們其實還好，因為本來就純線上，相當于外賣。然后固定開支少，成本都是變動成本比較多，租金占比不到4%。而且本來毛利高。業績降四成，只要配套成本及時降下來，一樣有凈利。我們二月份整體收支平衡，美團外賣的訂單是增長的，總體微利。
要說大的影響，就是讓我們按下發展的暫停鍵，整體擴張進度往后延兩個月。疫情之下，機構的信心與情緒會受影響。
另外，原計劃五月份開始融資，那這幾個月的業績是重要參考數據，這幾個月的業績肯定受影響，所以變相的估值肯定就上不去了，至少會比疫情前我們原來的預期低一些。所以我們要么到七月后融資，等疫情過后的幾個月的業績增長來保證更理想的估值。要是還是按原來的時間節點，那估值就會被投資機構占便宜了。
我們本來有一座新城市要開的，就是武漢！一月初就天天盯著，所以我們算是比較早重視這個疫情的，然后疫情一擴，我們的配套行動才能及時且高度重視。年前就進行了調整。嚴控成本，緊盯現金流，人員優化，暫緩拓展，利用空檔線上培訓學習。
人工占比較高，但占比高的收入高的如配送員，是拿計件提成獎金的，所以也還好，加上年前緊急優化，淘汰了一些不合格的，又引導調休一部分。具體如下：
一 ，緊盯現金流，緊控成本：1）廣宣，地推，二月全停。三月看疫情再定；2）人員在元宵前，爭取優化掉 20%。
二，全司嚴陣以待，減少風險。但對未來整體樂觀，相信最遲三月底能有效控制。到時候出去聚會，會成為憋了一段時間的民眾的“渴望”。從上次非典數據看，疫情后，餐飲消費類是上升最猛最快的。
三，趁此機會，補課，磨刀。增加針對主管以上的管理層各種線上培訓與溝通。相信三四月也會是招聘洼地。
四，過去就想改善升級的提高人效的各種如財務系統，智能客服，生產設備，內部行政系統等定制與升級的，快馬加鞭。用系統軟件，設備，來提高效率，減少人手。
公司賬上要有足夠的現金儲備去應付黑天鵝事件，這次估計很多公司都要掛了。我們之前銷售和市場的策略是全球化，中國占我們收入1/4，疫情怎么影響，短期內都可以通過刺激海外市場能緩回來。但是供應鏈全在國內，所以也是死翹翹，收入直接沒掉很多。以后為了緩沖風險，除了市場和銷售要全球化，也要考慮供應鏈分散到一些其他成本差不多的國家。
這次被迫產生的遠程辦公，也給了我一些思考。企業需要員工在公司里辦公的真正需求是什么？其實如果能把工作目標管理好，很多形式都不是必須的。相反，如果工作目標管理得不好， 在哪里都很容易摸魚。
最后，雖然生意多少都受到一些影響，但是還是感謝黨和國家牛逼，自上到下面的街道辦小區，執行力都非常牛逼，有效把疫情控制住了，極大保障了人民生命安全和經濟發展的基礎。
最深的沖擊：企業如何在困難時刻，行使好自己的社會責任。社區團購正好能在抗疫大戰中，發揮很大的作用。但是我們也面臨很多挑戰。如何克服挑戰，行使好自己的責任。這里面團隊和行業有很多可歌可泣，讓人感動的例子。
最大的一課：困難是一面鏡子。在困難面前，解決問題的同時，其實是在增強自己。比如我們在疫情階段操練了一下遠程協同辦公，這個對我們管理一個覆蓋很多省份和區域的全國業務，從長期來講，都很有幫助。
最大沖擊這點，每個人的感受不同，但是我最直觀的感受是線下活動實在太重要了。疫情沒來之前，我們以為很多事情都可以在家里完成，但疫情來了完全不是這回事兒，所以說這次疫情對實體店、實體經濟的打擊太大了。這次疫情正好有時間可以多看看書，最近一直在看歐洲中世紀的歷史，包括黑死病，死亡率達到 30%，讓人類文明出現了極大的倒退，所以說人類歷史出現倒退并非不可能。當然黑死病也為后來的文藝復興埋下了伏筆，這是后話了。
最大的一課是，我們這代人，最大的問題是沒有真正承受過下滑的壓力。因為我們這代人普遍是在改革開放后參加工作，甚至出生，我們已經習慣了高速或者勻速的增長。但這次疫情發生的背景是中國經濟下行，甚至疫情過去了，經濟大概率還是下行的。也就說，只要我們意識到這些正在發生，或者即將發生的事的時候，我們應該怎么去思考自己和公司的經營理念？一句話，做好自己的主業。
這輪疫情對大多數公司都是生死考驗，最后留下的一定是做好自己的主業的公司，倒下的一定是心存雜念，資源不集中的公司。疫情只是外因而已。
我覺得最大的沖擊是考驗 CEO 的落地能力，換種說法就是“做減法的能力”，把不必要的開支，不必要的業務，全都砍掉，聚焦現金流，聚焦最可行項目業務。
這次暴露的問題就有現金流問題。之前可能對整個大環境以及自己所在這個行業的發展趨勢等各方面判斷過于樂觀，疫情就像一下子給我們潑了一盆冷水，腦袋瞬間就變清醒了。
由于之前的判斷過于樂觀，可能會去做一些不太相關的業務，疫情之后，要更加聚焦，把一些不相關的業務以及不相關的團隊都可能砍掉，這個是很痛苦的，要做減法。此外，因為業務的調整會對組織架構的調整進行調整，所以組織架構的調整也是一個比較大的挑戰。
學到的最大一課是，我自己感覺最主要是一定要增強學習能力。譬如拿業務調整能力來說，你也需要學習大量跟疫情相關的知識，甚至我最近也在看國內國外一些學者發表的疫情相關論文。這個學習能力一定要有，你要知道到底這個疫情會在第一波上來時持續兩周還是三周，那么第二波什么時候到這個波峰波谷，這個平滑期什么時候到來。有了這些預判，你才可以相應來做業務調整，我覺得這個是最重要的。
最大的沖擊是，原來的計劃和賽事活動全取消，相應的現金流幾乎歸成了零。
最大的一課是，通過這一次疫情，企業如同做了一次極限壓力測試，在企業的運營、管理、戰略、人力資源等方面帶來了新的思考，而且要求我們迅速地進行調整。如此也是開啟了一個新的空間，面向未來的空間，這個空間里足夠讓有眼光、有行動力、善于創新的企業獲得巨大的機會。
內心受到的最深沖擊：本次疫情，對社會經濟和民生均產生重大的影響，很多企業可能熬不過這個冬天，不少人也會失業。疫情后，生活還會繼續，經濟也會繼續發展，只是每一次猛烈的社會環境變化，均是對社會資源的重新分配，適應不了環境變化的企業將被淘汰，這是一個自然選擇的結果。
最大的一課：這次疫情讓我們學到，做企業，一定要在日常培養企業的“敏捷力”，即遇到危機時，能轉身就跑，且跑得比同行快。這樣當惡劣環境來臨時，自己能快速做出變化，在逆境中活下去。惡劣環境突然降臨，死的通常是身軀龐大行動慢的動物（如恐龍）。
我們除了不能復工影響效率、不能完全復產影響庫存、發貨快遞受一定的影響之外，暫時沒有什么特別受影響的地方。當然未來供應鏈和消費需求會有一些變化，但都不會特別波動。
吸取到最大的教訓是，早應該把線上辦公效率化。
我覺得其實最大的沖擊，其實在這兩三周里面的組織協同和管理是壓力挺大的。我們當時覺得說疫情不知道什么時候結束，所以決定3月的第一個周一再復工 ，那接下來的一個月怎么辦？如果一個月大家都放羊了，管理層就會有很大的壓力，在家辦公能不能行我真是心里沒底。
學到最深的一課：我覺得是對目標的拆解，對團隊來說，目標的拆解其實要比以前更加的精準。從上往下都要精準，以前就是干了再說，現在是說今天干什么，明天干什么，這周干什么要很清楚。要把這個目標拆成一塊一塊的肉給到下面團隊，下面的團隊把它炒成一盤盤的菜，這才有可能把這個事情做好。以前我覺得管理還是偏粗放式的好，但這一刻過來之后，我發現給我上的這一課，精細化管理其實是能做到的。之前只是沒有沒有環境給逼出來，現在真是逼出來了。
敬重自然，珍惜當下與生命
由于“吃好的”受到了極大的沖擊，春節期間體重居然下降了。節后復工比較考驗我的胸襟——讓員工在家辦公忍受低效率，出行不便，無法出差，內心很焦慮，擔心公司的生存。
盡自己所能捐了一萬五千個 N95 口罩給武漢的醫院，希望能有幫助。
我對“死亡冥想”一直很感興趣，大概就是通過“想象你將要死亡的狀態”，模擬一種瀕臨死亡的心理感受。然后在冥想結束后，可以讓你用新的眼光看待目前的生活，珍惜生命，類似“每天都當生命最后一天來過”。
這次疫情我覺得就是讓我（以及很多人）都進行了一次死亡冥想，重新珍視現在你所擁有的，去做你想做的事。上次讓我有同樣的“死亡距離我們很近”，是歌手姚貝娜去世的時候，因為孩子的緣故，我們一直聽她唱的《隨它吧》，后來突然得知她去世了，會感覺有類似的思維冥想效果。
這是我一直用的開機畫面，用來提醒我，“必須珍惜現在創作的條件，努力完成創作”。與死亡冥想有相同之處。
疫情對我的價值觀總體沖擊不大，因為有些對待生活的態度我之前通過讀書了解過，但印證了我某些一直堅信、但無法切身感受到的觀點，比如“命運女神隨時都拿著利劍懸在我們頭頂，準備讓厄運降臨”，只是我們感受不到罷了。
另外，游戲對人類的價值，基于已有的認識，此次疫情補充了一些實際的例證。從“游戲不是必需品”來看，現在對疫情而言，最關鍵的是醫護工作者，他們是所有人的希望，而游戲與希望無關。但另一個角度，這么多天蝸居的生活，我和孩子很多時間都是靠游戲打發的，我們一家四口可以一起玩 Wii U上的《馬里奧3D世界》，這讓孩子們雖然不能出門，但也不會覺得生活無聊（甚至覺得這樣玩游戲的日子還不錯？！）。游戲的娛樂屬性、忘我屬性，確實可以讓我們暫時脫離現實，讓一段時間愉快的被打發掉，在這段時間里，這個看起來“沒價值”的價值顯得格外有價值了。
這兩個問題其實是有預設的，一個是會有很大的沖擊，一個是會有很大收獲。第一個，我們其實是沒有什么沖擊，我們本身2月份結束后就是開團，但部分區域因為復工條件和執行標準不同，所以有些城市開團比較晚。但是武漢，訂單非常多，有十倍以上的訂單量增長。所以對于我們來說談不上沖擊。
我自己現在每天主要做兩件事，一個是員工和團長的安全保障，這個非常重要，如果他們出問題，只要有一例就做不下去，目前我們員工和團長還很安全；一個是，保供問題，組織人力物力，我們在武漢要服務 1000 多個小區，你現在在武漢要找上百輛車裝上百噸貨去配送，是非常難的。我們都是通宵達旦來做這個。
學到最大的一課是在這種非常態的訂單激增，對履約能力要求非常高，也是一個很好的經驗積累?，F在很多企業包括線下商超都在做社區團購，但社區團購是一個物流、信息流等相結合的運轉系統，有些傳統商超沒有系統沒辦法收單，他們臨時開發，線上信息流轉接單系統都不完善，還有運營流程，一個城市幾千人的團長規模，怎么運營怎么賣貨怎么提貨送貨，很多新玩家都沒有。以及整個供應鏈體系也不同，我們做的是集中、爆款、預售，集中快的周轉，而傳統商超是很多庫存存在那里，7天一個月的運轉周期。
所以支撐社區團購的運營體系、供應鏈體系、技術體系，傳統商超并不完善。相比較來說，我們的履約能力還是比較強的。
最深的沖擊就是，敬重自然就是珍惜生命。
最大的一堂課就是，企業的社會價值多少，在國家危難之際，你的企業能為國家為生活做多少貢獻，是衡量一個企業家價值的重要標準。
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