市場營銷的四個步驟

市場營銷是一門博大精深的學(xué)問。發(fā)pr稿、做廣告只是最基本的推廣，停留在營銷的淺層表面。對于初創(chuàng)公司來說，市場營銷分為四個步驟：

第一：分析市場機會。如果沒有機會何談營銷？而且要去思考這個機會是否適合你，你能否把握這個機會？

第二：選擇目標(biāo)市場。這個時代很難發(fā)現(xiàn)大而全的市場，你只能去尋找小而美的事業(yè)。比如把市場定位在風(fēng)口浪尖的領(lǐng)域，一個別人未發(fā)現(xiàn)的藍海市場，或者一個藍海市場中還沒有被開拓的領(lǐng)域，然后快速落實。

第三：確定營銷策略。分析并確定目標(biāo)市場之后，就要確定營銷策略，你的策略是什么，用怎樣的渠道觸及目標(biāo)用戶群。

第四：營銷活動管理。根據(jù)營銷策略來執(zhí)行營銷活動，比如怎么排期，效果測試，渠道優(yōu)化等。

在市場營銷階段，最重要的部分是前面的市場分析與營銷策略，如果不經(jīng)歷這些階段直接進入營銷活動，那么一定是失敗的。你都不清楚自己為什么要做營銷，用戶是否需要？是否真正觸達到了目標(biāo)用戶？把目標(biāo)市場、目標(biāo)人群以及自己的產(chǎn)品定位好，就成功了一半，否則就是無意義的營銷，就沒有價值。營銷活動的執(zhí)行可以交給有經(jīng)驗的市場營銷人員，或者外包，但是前面的粉絲與定位，一定要自來。

初創(chuàng)團隊如何做營銷

“初創(chuàng)”這個詞本身，就涉及到定位問題。從投資角度而言，初創(chuàng)團隊?wèi)?yīng)當(dāng)是種子期、天使期或者之前的階段，A輪不算。不同階段的營銷策略是完全不同的。對于初創(chuàng)團隊來說，需要依次解決四個問題：

首先是你在做什么？根據(jù)趨勢定方向

你需要告訴自己，也告訴團隊，你是做什么的，你要吸引團隊和你一起干，并描繪一個美好藍圖，未來的市場與機會，這是一個“根據(jù)趨勢定方向”的過程。

《三體》里有一句話：升維思考，降維攻擊。在思考方向的時候，不能只圍繞二維的產(chǎn)品，還需要考慮你所處的時間、空間，未來的方向，競爭對手的格局等，要比對手更具體、更接地氣的方式思考。在具體執(zhí)行的時候，又要去降維，不然別人很難理解你的做法，難與你互動。

你選擇的方向，是否位于風(fēng)口？舉例來說，母嬰市場是一個萬億級的紅海市場，最近的“二胎政策”又讓這個市場迎來更大利好，這就是一個風(fēng)口。但是這樣的紅海要不要進入？可能關(guān)系到你是選擇做一名開拓者、追隨者還是攪局者。選擇母嬰這樣成熟的紅海市場，自身就是追隨者、攪局者。你可以選擇這樣的紅海市場，聚焦其中的某一塊業(yè)務(wù)；也可以選擇一個小眾人群的藍海市場，那么你就成為了“開拓者”。

第二步是為什么做？根據(jù)優(yōu)勢找定位

機會原本是大家的，你來做這個事肯定有自己的優(yōu)勢或原因，你需要解答“為什么這個機會是我的？”并且找到自己的定位。

找定位有一些成熟的工具可供選擇，比如SWOT分析法等，充分分析你的優(yōu)勢和劣勢，還有你想到的或想不到的競爭對手。未來的跨境、跨界競爭會越來越明顯。未來的競爭是沒有邊界的，除了看得到的競爭對手外，很多其它領(lǐng)域的人通過做連接、做平臺，成為了你的競爭對手。

作為“追隨者”，發(fā)展壯大之后被大平臺收購也是一個不錯的選擇。但如果要做開拓者，要成為垂直領(lǐng)域的第一，就需要從競爭對手分析回歸到本身的優(yōu)勢和劣勢上。你的優(yōu)勢未必是優(yōu)勢，而劣勢一定是劣勢；有些創(chuàng)業(yè)者有資源優(yōu)勢，其實并不構(gòu)成優(yōu)勢，這個護城河的門檻太低。舉例來說，廈門有一個創(chuàng)業(yè)者做手環(huán)支付的項目，他最大的優(yōu)勢就是有公交系統(tǒng)的資源，這個資源是優(yōu)勢嗎？未必是，第一這個資源不是全國的，很難發(fā)展壯大；第二，資源只要不是壟斷的，別人也可以復(fù)制。

優(yōu)勢一定要跟自己的核心競爭力掛鉤。比如說你本人是行業(yè)里的資深人士，你的能力、經(jīng)驗等，這是你的優(yōu)勢。如果你并非資深，就需要有宋江那樣的領(lǐng)袖魅力，去吸引一些資深的合伙人。一些可擴展、可商業(yè)化的技術(shù)專利，大量的資本，也都是優(yōu)勢。確定優(yōu)勢之后，下一步就是把優(yōu)勢盡可能放大，確定足夠的競爭力，然后根據(jù)優(yōu)勢定位自己的產(chǎn)品和目標(biāo)人群。

第三步，根據(jù)需求打磨你的產(chǎn)品

對于初創(chuàng)團隊來說，還沒到大規(guī)模宣傳的時候，如果宣傳很好而產(chǎn)品太爛，即便推廣有效果也會導(dǎo)致用戶流失。所以說產(chǎn)品為王，打磨好產(chǎn)品再開啟營銷。

做產(chǎn)品，絕非是我想做一個什么產(chǎn)品就去做，而是要有“以用戶價值為依歸”的產(chǎn)品思維方式。這個產(chǎn)品有沒有市場？目標(biāo)用戶是否喜歡？有沒產(chǎn)生用戶價值？用戶價值有很多種，比如給用戶帶來便利，或者說效率上的提升。以O(shè)2O行業(yè)為例，其實是縮短了線上線下的舉例，是效率的提升。你的產(chǎn)品有沒有幫助到線上線下兩端提升效率和效果呢？有就有市場，如果只是改良了某個渠道，就很難發(fā)展起來。

判斷用戶價值和用戶需求還有一個標(biāo)準(zhǔn)：是否高頻剛需。非高頻非剛需的產(chǎn)品未必不能做起來，高頻剛需的產(chǎn)品也未必一定能做起來，高頻剛需意味著一個巨大的紅海市場，創(chuàng)業(yè)者可以從市場中找到一個剛需的需求。舉兩個廈門創(chuàng)業(yè)項目的案例，“他趣”定位非常精準(zhǔn)，也是高頻剛需，“他趣”從同類產(chǎn)品中脫穎而出，是因為找到了一個剛需需求：一個可供用戶購物之后繼續(xù)交流的社區(qū)。還有YES電商，創(chuàng)始人蔡虎也在定位方面走過彎路，到底是定位電商還是社區(qū)呢？經(jīng)過反復(fù)測試和產(chǎn)品迭代，形成基于社交底層的電商平臺。

騰訊副總裁姚曉光提出過一個觀點：“像蘑菇一樣去思考”。所謂“像蘑菇一樣去思考”，是形容一種站在用戶角度去思考的機制。就是當(dāng)你看到一個東西存在的時候，你可以嘗試著站在他的角度思考，以他的角度去體驗，蘑菇為什么發(fā)呆？為什么一動不動？當(dāng)你深陷其中、不可自拔的時候，你就真正成為你的產(chǎn)品的用戶。

騰訊CEO馬化騰也說過類似的觀點：三分鐘把自己變成“白癡級用戶”，這是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力。把產(chǎn)品經(jīng)理思維扭轉(zhuǎn)成用戶思維，只有小白用戶才能夠體會到你的產(chǎn)品到底可不可靠，是否值得喜歡。如果成為不了小白，就偽裝成用戶的一份子，去論壇聽他們的心聲。當(dāng)然這里也有一個悖論：很多偉大的產(chǎn)品其實不是通過用戶需求調(diào)研出來的，完全根據(jù)用戶需求開發(fā)一個產(chǎn)品未必正確，因為用戶很多時候不會告訴你他要什么。

第四步，根據(jù)社群選渠道

選定一部分目標(biāo)受眾做推廣，哪怕是一個小眾群體，也適合做深做透。

所謂社群，就是目標(biāo)用戶，只不過在社群經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟時代把目標(biāo)用戶稱為社群。面向用戶選擇渠道，一是不能做大而全的群體，只能做小而美；二是要專注做社交關(guān)系的沉淀，把社交當(dāng)作產(chǎn)品底層。

即便是工具類的產(chǎn)品，也需要社交關(guān)系來沉淀用戶，當(dāng)然不是為了做社交而做社交，最好是你有簡單的社交功能，然后基于這個功能上再疊加你產(chǎn)品本身的定位。比方說360，獵豹，都屬于高頻工具類產(chǎn)品，但也需要社交來增加平臺黏性。阿里也在做社交，并不是因為騰訊社交強，而是基于人是社交的動物。

初創(chuàng)團隊如何做PR

這個“網(wǎng)絡(luò)推廣五環(huán)模型圖”可以給初創(chuàng)團隊參考，首先要有硬實力，其次要善用一些工具和戰(zhàn)略資源，比如通過紅包抵用券等，但最為核心的還是產(chǎn)品是否能留住人。

創(chuàng)業(yè)團隊做PR時可以參考以下幾個點：

做眾籌，突出自己亮點，告訴別人你是什么樣的產(chǎn)品；

做信息披露，比如在A輪時透露融資信息的同時，透露一下你產(chǎn)品的數(shù)據(jù)、定位、面向的核心用戶群、解決的用戶痛點、未來的市場等；

做用戶評測和粉絲運營，通過用戶評測，以及與用戶進行非常緊密的溝通和有效互動，讓用戶成為朋友和忠實用戶，他們的口碑會給產(chǎn)品帶來N倍的增長。

對于初創(chuàng)團隊來說，核心還是做好產(chǎn)品本身。隨著團隊發(fā)展壯大，到了A輪之后再加大市場營銷的力度。

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本文來源：游戲陀螺