路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

　　我感覺我是一個幾乎沒有計劃、想到哪做到哪的人，直到有一次看貓眼CEO鄭志昊在青藤大學分享的貓眼和亞馬遜的戰略擴張規律總結，他提到了：“打點 - 連線 - 結網”的概念。我才發現小到我自己的學習習慣、中至部門人員規劃、大到制定公司的戰略都和這個規律暗合，覺得特別有意思。

　　剛好這一年半來，我們團隊都是在探索擴張新業務，交了有差不多1000萬的學費，一起和大家總結分享一下我們是如何應用“打點-連線-結網”的規律，設計一個環環相扣有乘法效應的運營體系。

　　本文分為3個部分：公司戰略規劃篇、部門規劃篇、個人成長規劃篇，各取所需。一、公司戰略規劃篇

　　所謂打點-連線-結網，第一層理解是：先把單個業務做到最極致、市場領先，然后沿著這個業務的產業鏈上下游開拓新業務、建立壁壘(縱向連線)，接著從鏈條上的某個點開始橫向擴張結網。

　　以亞馬遜為例：1995年剛創立時是網上賣紙質圖書，然后基于用戶需求、投資倉儲提升配送速度、布局數字化出版搶占內容高地，推出Kindle引發數字閱讀革命，布局線下書店，進行線上線下一體化運作。

　　接著基于電商平臺能力，業務橫向拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等領域，以及相繼推出亞馬遜開發平臺、AWS云計算服務、Prime會員服務等縱深業務板塊，通過多條業務產業鏈的“縱深價值”挖掘和“橫向平臺能力”的建設，亞馬遜打造了一張龐大的價值網，實現24年增長2500倍的指數級增長。

　　我在思考公司的發展規劃時，批量研究了很多成都活動公司的戰略相關書籍/文章，發現大家的發展軌跡都很類似：

　　例如華為的發展史：1987年是代理香港一家公司的“用戶交換機(PBX)”銷售，從1990年開始自主研發，并采取農村包圍城市的打法，銷售額達15億人民幣，繼續縱向擴張，成為企業數據網絡解決方案研究的通信設備供應商，在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

　　然后橫向擴張：智能手機、2018年度華為手機(含榮耀)全球發貨量突破2億，穩居全球前三。華為云、211家世界500強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。

　　例如《騰訊傳》里寫的：最開始是幫電信做外包，然后自研了OICQ，然后圍繞用戶的社交需求縱向擴張做了會員、QQ空間等一系列產品，接著基于社交平臺橫向衍生出了游戲、新聞、視頻等業務。

　　例如阿里的發展史：最開始做1688的ToB業務，然后孵化了ToC的淘寶幫商家賣貨給用戶，繼續基于用戶的需求縱向做出了幫淘寶推廣的阿里媽媽、消費升級的天貓、交易工具支付寶、技術支撐的阿里云，然后橫向延展做釘釘、優酷、高德地圖等。

　　(配圖來自：香港上市PR)

　　例如京東的“十節甘蔗”戰略理論：零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。京東一直在努力吃掉后5節甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節數”，即不只是做交易平臺，還要將業務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環節。

　　大家都是從一個機會點切入，然后先圍繞用戶需求鏈條/產業鏈條向上或向下游擴張新業務，接著再橫向擴張，暗合“打點 - 連線 - 結網”的軌跡。

　　所以我覺得既然大家都是這樣子的擴張路徑，那這個戰略規劃是不是能復制借鑒?

　　于是我以ToB行業為例，簡單畫了一張表格：橫軸是行業分類、縱軸是企業的需求鏈條(需求沒有窮舉細化、只是簡單按企業前中后臺分類舉例)：

　　我們把每一個“格子”當做是一個業務“單點”，就會發現大家的確是從某個“格子”開始，然后慢慢擴散到其他“格子”。

　　像有贊，最開始是做微信生態的線上電商，后期才針對各垂直行業研發相關版本：有贊新零售、有贊美業等。

　　但由于每一個垂直行業的交易場景和交付細節都不一樣，所以就算有贊在線上電商領域做到Top1了，進入到新的行業也幾乎是從0開始，不妨礙其他企業在各自擅長的行業開展和你一樣的業務。

　　像同樣做微信交易商城的微盟，前期是從線下零售行業起家，然后延展給零售客戶投放廣告獲客，賺取大量的投放傭金。

　　像直客通最開始是給旅游行業提供供應鏈服務、幫酒店上架到攜程/美團等第三方平臺，他們以此向上延伸做了微信交易商城，前陣子也是C輪融資1個億。

　　像10個月完成3輪數千萬美元融資的嵐時科技幫醫美機構做營銷獲客切入，延展做微信交易商城;像拿了4200萬A輪融資的蘑菇云，幫證券公司做證券小店切入、也延伸幫客戶做營銷獲客和云服務。

　　每一個格子就像不同“菌落”一樣：每一個小格都有該行業背后的專業知識積累，場景和用戶需求都不一樣。敵人進攻門檻很高，特別是在中國人情意味那么濃厚的環境。

　　這張圖也幫我解答了我之前搞不懂“為什么有贊的功能那么齊全了，還會有陸陸續續那么多垂直細分行業的交易商城SaaS出來?”

　　這就是創業這個游戲好玩的地方：“萬物皆有裂縫、那是光照進來的地方”

　　就算你所在的賽道已經巨頭林立，你也可以通過細分“格子”、找到自己的切入點。

　　例如你要做“營銷”、就算有全行業的“營銷”巨頭藍標，我們還可以按照行業劃分：教育/電商/零售選一個，就算選教育行業的“營銷”，我們還可以劃分成：品牌、投放、內容、微信裂變，就算是選擇投放“營銷”，可以劃分是廣點通、頭條、百度，這樣子無限細分、直至找到你最擅長的那個“點”、扎進去!

　　但這個定律的反面也是殘酷的：大家的終局都是會慢慢全鏈條覆蓋、最終擴張到其他線，形成數據大一統、給客戶創造最大的價值。所以不會永遠存在小而美的公司，因為當優秀人才學習進步的速度大于公司進步的速度，那優秀的人才必然會流向更大的平臺。

　　為了驗證這個的設想，最近特意找了幾個ToB行業的大佬們聊，像明略數據(20億C輪)的朋友說他們從數據中臺開始向上和向下延展：成立供應鏈系統研發線和幫客戶獲客的營銷服務線。

　　當你的業務“點”處在需求鏈條的越在上方，用戶的需求就越高頻、也越容易變，比如內容資訊，你得每天更新不同的內容;到了營銷/增長，玩法是每個月/每周一變、持續出新花樣。越往下走、變化的周期越慢，例如交易商城、微信生態的商城→抖音生態的商城→快手生態的商城(平臺的遷移以五年計)，越往下走、公司越值錢。

　　雖然有了這張“地圖”，但“打點-連線-結網”的過程也是充滿著血淚，在這“春秋戰國”時代，怎么基于有限的人力和財力選擇在哪個時間點，向上還是向下擴張?決定你是蒸蒸日上、還是盲目擴張走向衰退。

　　以“零一裂變”為例，演示一下我們是怎么實踐“打點 - 連線 - 結網”策略的： 1. 打點

　　團隊開始創業，往往都是因為洞察到用戶有未被滿足的需求或是積累了一些行業資源，把它作為創業的切入點。例如我們給企業提供「微信生態的裂變增長策劃」。

　　而且基于企業所在的行業再細分：一開始只做教育行業的客戶，后面才慢慢延展做零售、金融行業。不是一上來就做全行業，包括很多客戶問我們做不做抖音快手的增長，我們都拒絕了，只專注做微信生態的增長。

　　針對這一“單點”業務，一定要進行持續深耕、直到該業務的市場占有率足夠領先。當“組織能力”溢出(人才有冗余)時、再去擴張「用戶需求漏斗」上的其它「點」。

　　這一策略非常重要!很多人低估了老業務的增長潛力，高估了新業務的爆發性，在第一增長曲線還沒建立足夠深的壁壘時，就調團隊中的精英人手去開辟新業務，一旦有限的資源/人手不足以支撐多線作戰時，會導致多個項目推進慢，CEO到處救火，最終團隊淪為樣樣通樣樣松。

　　我們在擴張之前，舍得把能力最強的那個人解放出來、不賺錢，專門負責提煉團隊的方法論、建立培訓體系來批量復制人才。 2. 連線

　　雖然我們定的“圍繞用戶需求鏈條擴張”的策略是對的，但還是踩了“多線同時作戰”和“新業務與團隊原有的核心競爭力不匹配”的坑。

　　“多線同時作戰”：今年3月份我們直接同時新開了3條業務線：培訓、工具、流量，導致原本不多的優秀人才一下子被分散到各個業務組，做了幾個月的業績都很一般，到年中復盤時，才把業務進行收縮，先集中大量優秀人才攻下一個點、站穩了之后再做下一個點。

　　“新業務與團隊原有的核心競爭力不匹配”：CEO的價值觀決定了企業的價值觀，對應吸引了和你價值觀相似的人加入，這個價值觀和對應團隊的核心能力可以把起家的“單點”業務做得很優秀。

　　但反面，企業原有的價值觀也會束縛團隊去開拓新業務的思路。

　　例如我們團隊的核心能力是：運營，在開辟工具業務時，需要強銷售能力的人才，這是和運營比較內斂的性格甚至價值觀是相沖突的，所以新業務需要新的能力結構，甚至管理方式都是不一樣的。這也是為什么很多公司用老團隊轉型失敗的原因。

　　這里也有朋友的觀點是：團隊高層絕不空降，都是自己團隊內部生長出來的，只要一個人的：價值觀和學習力是ok的，遇到難題時能披荊斬棘，哪怕他是做技術出身，也會調他去管市場/HR/營銷，業務的底層邏輯都是相通的。法無定法，這里我部分認同：因為我覺得只要價值觀一致，不分內外，有趣的靈魂終將相遇。

　　在圍繞「用戶需求鏈條」連線的過程中，考驗的是你對所在行業產業鏈的競爭環境理解：你需要思考，接下來要攻打的這個「點」與你團隊的“核心競爭力”是否匹配以及怎么“遠交近攻”合作共贏。

　　例如各公司里「運營/增長負責人的需求漏斗」：他們除了需要做運營/增長方案，還有看文章咨詢了解行業動態的需求、在群里討論交流問題的需求、上課學習的需求、買一些運營工具的需求。

　　根據這個「用戶需求漏斗」，你可以看出，越往漏斗的上方、能覆蓋到越多的用戶、能越早和用戶建立聯系，就擁有整個產業鏈條的話語權。

　　結合前面畫的地圖：圍繞用戶需求鏈條往下走是公司的中后臺業務，需要非常強的技術實力，由于我們團隊沒有技術基因，只是擅長運營、所以我們“連線”擴張只能圍繞前臺業務往上走。

　　連線嘗試一：內容

　　對于To B 公司來說，“內容”是最大的流量池，是最好的獲客方式之一，應該不惜一切代價、堅定不移地長期投入。

　　內容不局限于：公眾號文章。書籍、微信群討論、案例合集、線上線下課程等對用戶能輸送有價值的信息都是內容的一種形態。

　　我們用了一年時間來搭建一個微信生態的內容運營矩陣，具體實操步驟在上次推文中有詳細描述，這里就不再展開。

　　通過在上游制高點提前和大量目標用戶建立了連接，從而讓我們在沒建立市場銷售部門、沒投任何廣告的情況下，每個月200多個客戶主動找我們尋求合作。

　　連線嘗試二：工具

　　我們今年投入了100萬去研發各種「增長工具」，把我們給大客戶提供的定制化裂變方案，進行抽象簡化研發成標準化的裂變工具、可以批量提供給大量的中小客戶使用。

　　結果拓展進度非常慢，不斷遇到產品和開發都沒有To經驗、不同ToB行業的場景天差地別、高并發帶來的系統崩潰、工具的推廣需要有銷售團隊等超出我們核心能力、以前沒有遇到過挑戰。

　　當團隊耗在一個久攻不下的「點」上，不僅影響內部士氣，實際上也是幫「競爭對手」在練兵。所以哪個環節是必須我們自己來做?哪個環節更適合和產業鏈上該環節的強者結盟?

　　所以我們把工具業務進行拆分，輕的“營銷工具”自己做、重的“SCRM”、“數據分析”和強技術基因的沿著產業鏈往下拓張的兔展合作，彼此互推各自產業鏈的客戶。

　　“連線”到底是向上連、還是向下、還是橫向連，是基于公司的組織能力+行業環境共同決定，不是瞎「布點」，決定在某個方向的“點”上擴張了、就一定要下重注，別淺嘗輒止浪費資源。

　　(不然像這個段子一樣，反而什么收獲都沒有) 3. 結網

　　如何判斷「連線」是否成功，而不是盲目「布點」?

　　其中的關鍵點在于：你的多個「點」的業務之間能不能沉淀出一個「可復用的能力」，這個「能力」像一條線，將上下游零散的「點」進行緊密連接。

　　這個「可復用的能力」：我個人覺得可以是「一個運營 SOP」、或「一個技術中臺」、或「用戶數據」、或「品牌勢能」。

　　把在單一產業鏈中打仗沉淀出來的「可復用的能力」，橫向擴張應用到別的行業，多條「線」形成協同效應，最終編織成生態「網」。

　　就像字節跳動的算法中臺，在內涵段子、今日頭條 App 上沉淀的一套智能推薦算法能力，可以賦能給火山視頻、抖音、懂車帝等其他字節跳動旗下孵化的 App 矩陣，成為支撐這些 App 在各自垂直賽道的增長引擎。

　　像趣頭條的「現金激勵體系-廣告收入系統」，在內容資訊賽道打造出趣頭條后，在各垂直類目實現復制擴張：輸入法賽道的趣鍵盤、小說賽道的米讀小說、視頻賽道的趣多拍等等。

　　例如我們自己是基于在電商客戶的「用戶需求」鏈條向上「連線」擴張過程中，沉淀出 2 個可復用的能力：一個是不同「圈層人群」的微信裂變 SOP、一個是用戶裂變傳播工具。

　　憑借這 2 個「可復用的能力」就相當于有了一張作戰地圖，雖然我們不懂“線下零售行業”和“金融行業”的產業情況，基于微信生態怎么驅動他們的用戶分享傳播、這一套流程是可以100%復用的。

　　我們現在在這兩個垂直行業進行橫向擴張時，客戶簽約的進展、客戶成功的速度比我們在第一個行業時快非常多。

　　但進入到一個新的行業，客戶公司內部的架構、各部門的指標都會有很大的不同，這也決定了預算在誰手里;像銀行、大錢在總部手里，像房地產、大錢在項目部門手里;如果不是按行業去擴張、深耕完一個行業再做下一個行業、你是很難了解清楚這個行業的底層邏輯、累死累活你是很難掙到大錢

　　最終這個業務生態「網」提升了我們公司的抗風險能力，可以沉淀更多的資源和試錯空間來支撐我們持續進化。 二、部門崗位規劃篇

　　“打點—連線—結網”是一個思維，基于公司戰略落地設計某個部門的業務規劃時也可以應用。以我們TOB公司的內容部(品牌)為例，是如何設計這個部門的運營規劃的。

　　(圖中所示：下方為內容部，上方為其他業務部門)

　　ToC/ToB用戶需求漏斗的最上方幾乎都是“內容”，“內容”是最好的獲客方式之一，且“內容”的呈現形態多種多樣：百度SEO、微博、公眾號文章、短視頻、實體書籍、甚至群聊天內容、朋友圈信息等信息載體。

　　在這些“信息載體”中，相比公眾號的打開率5%、信息流/短視頻的展現靠算法分發，“微信個人號”的打開率最高的(一對一私發or朋友圈85%的打開率)。所以一開始設計時，我們就把所有載體的流量都導流沉淀在個人號，再由個人號進行分發。 1.打點

　　這個部門創立之初只有1個運營個人號的人(對，那條龍就是我兼著的)，通過資料裂變/課程裂變積累了一些“個人號好友”后，為了增加用戶粘性，于是把“個人號好友”按照城市劃分建立微信群，再增加了1個人來專門負責全國20個城市的社群運營。 2.連線

　　由于微信群里用戶討論分享的干貨太多，于是把“微信群精華內容”沉淀到「每日運營案例庫」知識星球(我們定價199元/年，至今已有17000人加入)，于是又增加了1個人來專門負責社區的運營(職責：內容生產、拉新活動、用戶維護)。

　　接著又新增了1個新媒體運營：每個月把「每日運營案例庫」知識星球的內容根據行業(電商/教育/金融/零售)、目的(投放/裂變/留存/變現)等2個維度整理分類，編輯成文后分發到頭條、知乎等有流量的第三方平臺。

　　這些中心化的流量平臺已經把用戶打好標簽了，會把你的內容精準分發給和這一類內容匹配的用戶，所以我們的個人號可以在朋友圈轉發這些“第三方平臺的內容鏈接”，帶來一些冷啟動訪問量，平臺算法就會覺得這個內容挺受用戶歡迎。加權推送給更大的用戶池。通過文中/文末植入作者微信把第三方平臺的流量沉淀回個人號。 3.結網

　　所以你回看整個鏈條，當“個人號好友”的數量增加/運營得更好了、“社群”的用戶也會增加，當發布在第三方平臺的內容訪問量增大了，也能沉淀導流更多的“個人號好友”，鏈條上的每一點對上下游環節都是起到正向的促進作用，達到1+1>2，形成一個有乘法效應的運營矩陣。

　　同時，把部門里面的每一個“點”單獨拎出來：還是可以繼續按照“打點—連線—結網”的規律設計。

　　例如：社群運營，我們以城市、行業、崗位、課程等多個維度建立過社群，只有“城市”維度的社群活下來了(有的群至今活躍快3年了)，最開始吸引用戶進群的理由就是：和同行交流工作問題。 4.打點

　　一個社群最重要的就是定位：讓用戶知道你這個群是干啥的。所以剛建群時，我們連續N天，每天都用一個小號在群里提問工作上遇到的某個問題，然后在群里來帶節奏回答，讓群里的用戶知道：只要Ta在工作中遇到問題，可以來我們群里提問。

　　只要有用戶在群里提問、我們社群運營的同學不管是百度還是再去請教專家、都要把答案發到群里，就圍繞這一個點做到最極致。 5.連線

　　隨著社群用戶關系的活絡，用戶在社群里還有更多的需求可以被滿足：鏈接更多行業人脈、知識付費學習、線下活動、以及幫助別人的個人榮譽滿足。

　　于是我們基于用戶需求，搭建了一套社群用戶升級體系：

　　每個社群用戶都可以報名申請成為Ta所在社群的管理員、兼職負責該社群的運營，對應Ta可以獲得行業人脈，社群運營經驗等加成。

　　優秀的管理員可以升級成群主、負責線上粘性和線下活動策劃，優秀的群主可以成為這個城市幾十個社群的會長、聯動多方品牌主來創造經濟收益。 6.結網

　　通過這一套基于“用戶需求鏈條”設計的自運營體系，在城市社群中構建“活動→社群→內容”的乘法效應的循環：

　　活躍的社群非常容易組織用戶參與線下活動、線下活動能產出更優質的分享內容、線下活動邀請函和分享內容對外傳播都可以吸引更多的新用戶加入，正向促進社群活躍，三個環節環環相扣，相輔相成，構成一個自生長生態。 三、個人成長篇

　　之前和大家分享過我的成長路徑，也是“打點”：實習“活動運營”崗位時，我就在這個技能點上持續學習精進、直到把活動運營做到在周圍的人當中最厲害。

　　然后“連線”：在和同事協作時，順帶學習了和活動運營上下游相關的社群運營、數據運營、新媒體運營等技能，成為一個部門管理者。最后是“結網”：到現在帶領不同業務線、多個部門協作。

　　同樣的，具體在“活動運營”這個點、怎么做到卓越?我總結得主要是4個連線步驟：案例拆解→知行合一→每日復盤→堅持輸入。 1.案例拆解

　　“操千曲而后曉聲、觀千劍而后識器”，現實工作中、能真正讓你實踐試錯的機會并不多，通過大量拆解優秀的運營案例，培養敏銳的網感、知道當下別人都是怎么玩的。

　　我刷朋友圈只要看到圖片上有二維碼，都會長按識別訪問體驗拆解流程，保持截圖的習慣、每點一下屏幕、就截一次屏、思考當你面對這個畫面時你作為用戶你是怎么思考的、哪個細節讓你驚艷、哪些頁面可以砍掉，當你體驗完之后，就會發現、哪怕一個非常簡單的活動、都有很多個頁面鏈接而成(以后找素材參考也方便)

　　價格設置是39還是99、按鈕的顏色是綠色還是紅色，暖色調和冷色調對人情緒的調動能力、隨著日夜時間交替導致人體內激素分泌周期對人情緒的影響。這些都是100%可以復用的，別人交了學費告訴你答案的。

　　當你自己做時，可以站在別人80分的基礎上再微創新、而不是任何細節都得自己從0開始摸索，提高你的成功概率、降低試錯成本。

　　(團隊共拆一個主題，如養成類游戲) 2.知行合一

　　學習有三個境界：自己知道、自己做到、教別人做到。

　　我今年面試了很多人，感受最深的一點是：現在有太多的人眼高手低，問啥啥都知道，覺得東西都很簡單，但一問具體細節怎么做/甚至試用期一實戰都懵了。

　　一定要自己找機會實戰，你會發現還是很多細節流程要踩坑。像很多公司的運營小伙伴覺得“群裂變”不行了，但我們依舊幫幾個客戶分別用群裂變跑了幾萬~幾十萬不等的粉絲量。

　　因為我們把用戶看到的每一個頁面都會不斷迭代：“朋友圈文案”如何模擬出用戶自己說出來的感覺、海報的設計在朋友圈信息流里怎么更吸引用戶點擊、用戶掃碼看到的第一個頁面、用戶進群后看到的文案、群里有多少用戶時小號要當水軍節奏、怎么建立信任感、怎么營造急迫感、提醒未完成轉發任務的話術等等。

　　每一個環節都是乘法效應，如果你的一個活動有10個頁面，每個頁面的是做到90分還是30分，做出來的結果是天差地別的。

　　做運營一定要時刻保持“沒有最好、只有更好”的意識;

　　例如當你的方案/海報/鏈接要群發給二個人以上人、那你就要思考第一次發送的效果怎么樣、第二次發送時能不能再優化得好一點? 3.每日復盤

　　很多人很討厭寫日報、周報、月報，以前我也是這么想的、那是因為用法不對;不要把復盤當做是一個匯報、而是記錄當天工作過程中你做的每一個決策、對應都導致了什么結果，很多時候當你被瑣碎的事物包圍時、會限制你的腦洞、拉低你的智商(烏合之眾效應)

　　當晚回看復盤時、你可以站在全局維度去發現自己哪里還可以做得更好、梳理出來影響項目成敗的關鍵節點、然后實時迭代下一步的行動計劃;不斷查漏補缺、形成正向反饋，最后把積累的正確經驗總結出一套可復用的SOP，降低團隊其他人踩坑概率

　　(常規日復盤)

　　特別是當你開始帶團隊時，想讓團隊對你信任/信服、快速提升凝聚力和戰斗力最好的方法就是帶著團隊每天做復盤、學阿里鐵軍那一套“早啟動晚分享”。

　　因為很多人并不會“因為相信所以看見”、而是需要你帶他打勝仗了他才能“看見”，但賭一個“大勝”的機會很少出現、每天帶他們日拱一卒、天天復盤發現自己的不足、能帶領他成長就是不斷積累小勝。 4.堅持輸入

　　通過每日復盤，你就知道自己缺什么，就批量買該方向的書籍、課程、文章來學習，然后快速應用到實踐中、再復盤;如此循環、不斷升級打怪。

　　除了看公眾號文章外，我看得最多的是紙質書，我認為讀書是最高效提升結構性認知的學習方法。當我工作中需要解決某個問題或需要加強某一項能力時，我就會在公眾號文章、豆瓣、知乎上搜相關關鍵詞，然后批量購買評分高的書籍來定向學習。

　　不建議買一大堆自己近期用不上的暢銷書籍(除非有時間有計劃得系統性補習)，我個人覺得學習是反人性的、正反饋周期非常長;帶著疑問和目的看書、能收獲非常多靈感筆記，然后快速學以致用，在解決實際工作問題的實時反饋，又可以反向激勵你堅持枯燥的學習，形成正循環。 四、總結

　　回顧總結一下就是：我們不管是設計一個微信生態的裂變活動、還是設計一個部門的業務、還是設計公司的戰略，都會思考如何能設計一個環環相扣有乘法效應的體系。

　　但我們也在反思：每一種方法和認知都是有其局限性的，本質上我們之所以喜歡用這個屢試不爽的規律、也是因為大腦是個喜歡“偷懶”的器官，需要時刻保持思辨精神、不讓慣性思維框住自己。

　　路漫漫其修遠兮、吾將上下而求索。共勉!

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