這篇文章，將用比較白話的語言和案例，把這3大模型講清楚，讓電商人、傳統市場部的營銷人等了解這3個人群精細化運營的“儀表盤”。

以消費者為中心的精細化運營”，似乎成為了營銷行業里最政治正確的一句話。

因為互聯網人口紅利用盡，存量時代來臨，企業的增長必須靠消費者的精細化運營來實現。但對于大部分企業，都還是“知行不一”的：市場費用的投入還是一種粗放模式，看不到增長效果，也找不到發力的突破口，只能再投，最終形成惡性循環。

說好的“消費者精細化運營”只能變成一句空話。而在傳統市場部工作的營銷人，還是擺脫不了“只會亂花錢，不產糧”的刻板印象。

為什么明明都知道要做“消費者精細化運營”，但卻無能為力呢？

這背后其實缺了很重要的“儀表盤”，來指導市場營銷應該怎么有的放矢。比如：要實現增長目標，最重要的決策因子有哪些，市場費用就可以重點往這些因素上投入；經過計算距離這個GMV，還有多少人群缺口，費用就應該著重放在這些人群的運營上。

說到精細化運營的“儀表盤”，我們就不得不提到阿里。作為目前在消費者精細化運營領域的標桿，阿里迄今提出過的3大營銷模型。分別是：

• AIPL模型：首次實現品牌人群資產定量化、鏈路化運營
• FAST模型：從數量和質量上衡量消費者運營健康度模型
• GROW模型：指導大快消行業品類有的放矢的增長模型

但從名字和上面這些官方解釋，聽起來是不是感覺有點懵？那這篇文章，將用比較白話的語言和案例，把這3大模型講清楚，希望可以讓更多不管是做電商的，還是傳統市場部的營銷人了解這3個人群精細化運營的“儀表盤”。

一、AIPL模型

（首次實現品牌人群資產定量化、鏈路化運營）

“品牌人群資產”很重要，是大家都知道的。比如可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。

這位總裁為什么敢有如此豪言？

最重要的是可口可樂品牌有強大的消費者人群資產，那些聽過可口可樂的人、喝過的人、一年買很多次的人。

放在過去，“人群資產”是一個很難量化統計的概念。我們只能定性說可口可樂的人群資產一定比康師傅的多，但是具體有多少是不知道的。

于是，阿里就推出了一個可以把品牌在阿里系的人群資產定量化運營的模型，這也是支撐它全域營銷概念落地的關鍵一環，這個模型叫做：A-I-P-L。

• A（Awareness），品牌認知人群。包括被品牌廣告觸達和品類詞搜索的人；
• I（Interest），品牌興趣人群。包括廣告點擊、瀏覽品牌/店鋪主頁、參與品牌互動、瀏覽產品詳情頁、品牌詞搜索、領取試用、訂閱/關注/入會、加購收藏的人；
• P（Purchase），品牌購買人群，指購買過品牌商品的人；
• L（Loyalty），品牌忠誠人群，包括復購、評論、分享的人。

品牌所有AIPL資產數據都可以被存在數據銀行（Data Bank）中，靠的是用戶在阿里體系那個共通的身份（UNI-ID）。

這里需要再補充一個：阿里體系包括哪些？

可以用三環來說：

最里面一環的當然是大家都知道的天貓、淘寶、聚劃算、貓超這些域內頻道；

第二環是阿里收購或投資的一些域外媒體或平臺，比如優酷、UC瀏覽器、高德地圖、餓了么、盒馬等，甚至還包括一些線下資源，比如互動吧派樣機、銀泰商業大屏等。

而這些還不夠，阿里媽媽現在還大力在合作域外更多的媒體平臺，比如：微博、抖音、小紅書、B站等，通過阿里Uni Desk投放工作臺在這些媒體上投放，收獲的AIPL人群資產也可以回流到數據銀行。

好了，介紹完AIPL模型，以及背后大致運作機制后，接著就來說說這個“儀表盤”對于精細化運營最重要的一個作用：讓品牌人群資產鏈路化運營。

簡而言之就是，對于所處鏈路中不同位置的人群，品牌采用對應的溝通內容和渠道，最終的目的累積人群資產，并實現鏈路高效流轉：讓“A人群“盡快轉化成”I人群“，以此類推，試想一下你的品牌擁有數不完的“L“人群，你應該再也不用愁生意做不好了吧。

那么，具體怎么執行呢？

首先，需要通過數據銀行賬號分析：品牌當前的“A-I-P-L“人群資產存在什么問題？

比如是相對于競品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流轉率太低了、亦或者品牌旗艦店自身的“A-I-P-L“人群占比相對于其他C店、經銷店太少了……

然后，就可以針對鏈路中具體問題采用對用的解決策略了。

比如：針對“A人群”量太少這個問題，除了在站內可以通過“一夜霸屏”資源投放品牌廣告外，還可以整合品牌市場部的資源來做投放拉新。傳統媒介投放都是媒體投完之后，媒介公司給到甲方一些傳播層面的數據，比如有多少曝光、多少點擊這樣，但是如果這些媒體用Uni Desk做投放，這些觸達的用戶數據還可以通過阿里的Uni ID匹配沉淀到數據銀行，成為新增“A人群”。

再比如：針對鏈路中“I人群”到“P人群”流轉率太低的問題，說明店鋪目前缺少銷售轉化機制，做法是先把“I人群”根據標簽分成不同的群組，有的可能是對促銷折扣敏感，那就可以通過鉆展給他們推送店鋪折扣信息來做收割；而有的是通過明星活動拉進來的，那或許可以通過一些明星周邊貨品來吸引他們做下一步的購買動作。

二、FAST模型

（從數量和質量上衡量消費者運營健康度模型）

如果說AIPL是幫助商家了解品牌人群資產總量，以及各鏈路人群的多少，那么FAST就是在此基礎上，又從數量和質量兩個維度，來衡量品牌在人群資產運營是否健康的模型。

該指標主要幫助品牌了解自身的可運營消費者總量情況， 首先利用 GMV 預測算法，預估品牌消費者總量缺口，然后基于缺口情況優化營銷預算投入，站內外多渠道種草拉新，為品牌進行消費者資產擴充;并指導品牌進行未來的貨品規劃和市場拓展，多方位拓展消費者；

• A （Advancing），指AIPL人群轉化率。多場景提高消費者活躍度，促進人群鏈路正向流轉；多渠道種草人群沉淀后，進一步篩選優質人群，通過鉆展渠道進行廣告觸達；品牌內沉淀人群細分，對消費者進行分層運營，差異化營銷，促進整體消費者的流轉與轉化；

• S（Superiority），高價值人群總量-會員總量。會員/粉絲人群對于品牌而言價值巨大，能夠為品牌大 促提供驚人的爆發力；通過線上線下聯動、聯合品牌營銷，以及借助平臺的新零售等場景如天貓 U 先、淘寶彩蛋、智能母嬰室擴大品牌的會員/粉絲量級，為后續的會員/粉絲運營打下基礎；

• T（Thriving），高價值人群活躍率-會員活躍率。借勢大促，提高會員/粉絲活躍度，激發會員/粉絲 潛在價值，為品牌 GMV目標完成提供助力；對會員/粉絲按照 RFM 指標進行分層運營，優化激活效率，千人千權觸達懲戒，公私域結合，賦能會員/粉絲運營；

FAST體系在數量指標層面，提供全網消費人群總量（Fertility）和高價值人群-會員總量 （Superiority）；在質量指標層面，提供了人群轉化率 （Advancing）和會員活躍率 （Thriving）。

那么，對于FAST模型，具體有什么用呢？我們可以通過一些案例來了解。

應用案例1:

某品牌通過對雙11 GMV目標拆解，反推出各層級人群體量需求

它的思路是先把總的GMV目標拆解成新客銷售目標和老客銷售目標，然后新客銷售目標又拆解到A的銷售額和I的銷售額，再根據以往對等量級的大促活動A的銷售轉化率和客單價，就可以推算出這次需要的A人群的體量需求。同理也可以分別反推出I、P、L的人群體量需求。具體拆解思路如下圖：

按照上述步驟進行預估后，發現認知興趣（A、I）鏈路有一定的缺口。后續通過優化營銷預算投入，追加一定的營銷費用，最終在雙11期間的新老客成交額均超額完成，并且對比去年雙11 GMV增長超過2倍。

應用案例2：

惠氏人貨場聯動，高效聚集消費者資產

2018 年，惠氏作為母嬰行業數字化轉型的標桿，以人、貨、場為抓手，全面提升 FAST 人群運營效率。在 FAST 體系的指引下，更為客觀的衡量品牌營銷運營效率，保證品牌價值健康、持久的維護。

F、A策略- 多“場”齊下，促進消費轉化

為了增加總體可運營人群量級、提高人群轉化力，惠氏在F層面以去中心化的碎片場景，包括站外UD 覆蓋、線下新零售，結合“惠氏媽媽俱樂部”的中心化 CRM模式進行全景消費者洞察，從而大程度上積累高潛人群。為進一步催化人群轉化，惠氏通過持續的測試迭代優化。

一方面充分運用阿里淘內包括微淘、有好貨、直播等頻道在內的內容營銷矩陣，以軟性種草的方式，高效與消費者建立緊密聯系；另一方面結合淘外UD、淘內鉆展等傳統廣告方式，進步占領消費者心智。內容場、廣告場、消費場、CRM 場多管齊下，解碼消費者生命鏈路。

以內容為例，針對不同母嬰人群需求，惠氏甄選不同領域有影響力的公眾人物為品牌背書，客制內容，定向種草，包括辣媽進階官、新生寵愛官、宮廷育兒官等，并針對不同新媽人群，投放對應素材，引發微博話題約 767 萬閱讀量，同時冠名綜藝播放量達 到 3 億，全面覆蓋消費者心智。

S、T策略- 會員權益，積累超級用戶

會員用戶數 （S） 和會員用戶活躍度 （T），是針對對品牌而言具有高凈值、高價值及高傳播力消費者的評估指標，因此也是惠氏非常重視的部分，為此制定了全域粉絲運營的計劃。

首先是通過內容及互動，聚集粉絲人數量級，其中別出心裁的是聯手天貓精靈移動智能母乳喂養專家，用戶在喂養過程中遇到疑惑，可以隨時通過與天貓精靈進行互動，獲得相應解答，使惠氏的服務廣度以互動交流的方式，進一步擴增至消費者實際運用中，從而促進轉粉。其他的互動，還包括各領域 KOL 傳播、千人千面觸達等。

其次，是場景聚粉，即通過線上線下活動，使消費場景社區化，完成粉絲裂變的過程，包括線上“寶寶樹” 垂直社區，增加用戶粘性、線下快閃店 / 智能母嬰店打造社區場景、CRM 惠氏媽媽俱樂部持續互動三條線路， 使用戶不僅能夠與品牌互動中轉粉，更能在彼此互動過程中，發生粉絲裂變，幫助品牌高效積累超級用戶。

最后，是粉絲變現，惠氏采用新會員綁卡、給予新客購買權益、活動邀請、專屬優惠券等方式，進一步加強會員優勢，使品牌粉絲能夠即時變現，長期變現。

由于超級用戶對品牌價值非凡，為此惠氏基于 1.39 億寶媽媽的需求分析 20 多位母乳研究院專家提供育兒百科及母乳喂養知識成立母乳研究院，聯手天貓精靈，覆蓋超過 500 萬、活躍度高達 95% 的天貓精靈用戶，進駐全國 1000 多家天貓智慧母嬰店及超過 220 家孩子王門店等方式，發力線上線下創新場景，提供優質產品及服務體驗，深耕高價值人群。

在FAST 體系下精細化定制人群運營目標，精準定位細分人群、提升人群轉化率，雙 11 期間，惠氏啟賦實現 FAST 四項指標均上榜大滿貫，取得了人群運營健康度全面提升，消費者資產增長 ~50% 的優異成績，其中可運營人群總量及超級用戶數量較活動前均增長 20%，且人群正向流轉率及會員活躍度也均翻倍增長。在整合的數字化生態體系之內，真正實現千人千面的消費者管理，對整個端到端的消費者歷程進行深入的 挖掘。

三、GROW模型

（指導大快消行業品類有的放矢的增長模型）

增長，應該是營銷人永恒的課題。特別是在互聯網流量紅利見頂下的存量時代，增長變得愈發的“難”。通常難在3個地方：找不到幫助品類增長的方向、缺乏明確的品類增長抓手、品類增長效率較低。

于是，作為如今定位為商業操作系統的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫藥保健和個護等幾大一級類目的大快消行業增長“儀表盤”——GROW模型。GROW中的4個單詞分別代表著影響品類增長的“決策因子”：

• 滲透力（Gain）: 指消費者購買更多類型品類 / 產品對品牌總增長機會的貢獻；
• 復購力（Retain）: 指消費者更頻繁 / 重復購買產品對品牌總增長機會的貢獻；
• 價格力（bOOst）: 指消費者購買價格升級產品對品牌總增長機會的貢獻；
• 延展力（Widen）: 指品牌通過提供現有品類外其他關聯類型產品所貢獻的總增長機會。

對于不同的品類，擁有對應的GROW指數，即根據 （G）、 （R）和 （O）對各自的 GMV貢獻計算出各自的G/R/O 的值。這個是指導對應品類在增長上的發力方向。

比如：

• 母嬰行業的品類滲透力（G）明顯高于其他因子
• 食品和家清行業的復購力（R）機會突出
• 美妝和醫藥保健行業的價格力（O）機會最大
• 個護行業各方面增長機會均勻，滲透力（G）的機會略高

除了每個一級類目的GROW指數，品牌還可以通過品類地圖，查詢旗下各二級類目的增長方向，如下圖：

比如：食品類目中最適合提升滲透力的前10大二級類目有哪些、最適合做價格力提升的有哪些；美妝行業中最適合提升滲透力的有哪些……

這個品類地圖，特別是對于一些旗下有各種類目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個類目的增長發力點。

接下來，我們來說說如何提升GROW中每一個指數的落地策略。

滲透力（Gain）：

• G1：延展目標人群驅動品類滲透。瞄準行業核心人群（前 30%）、滲透下沉市場以及細 分長尾人群（小鎮青年、Z 世代等）。
• G2：跨品類交叉滲透。識別高相關品類，結合站內聯合營銷，通過打造關聯品類 / 品牌 （CP）進行滲透;加強線上線下全渠道消費者數據融合，提升滲透力。
• G3：多渠道聯動滲透。品牌各渠道消費者相互導流，對消費者進行全渠道觸達滲透。

復購力（Retain）：

• R1：品類消費生命周期延長。防止購買人群流失，例如在防曬霜的消費者溝通中 , 強調 全年防曬，推送日常抗老信息。
• R2：品類使用場景拓展。通過挖掘細分場景需求以及培養新的消費習慣，增加復購頻次。
• R3：高頻再購的觸發。通過匹配高復購人群和高復購產品， 結合營銷手段， 激發再次購買。
• R4：老客喚醒和召回。通過加強消費者溝通，提升購買頻次和件單數。

價格力（bOOst）：

• O1：老客的再購升級。低客單老客的再購升級，高價值老客的客單提升。
• O2：產品包裝升級。通過包裝升級撬動價格升級。
• O3：基于情感訴求實現溢價。營銷加持抬高產品溢價，側重打造產品賣點。
• O4：功能 / 屬性升級。通過產品升級重新定義行業產品的價格帶 / 區間。

延展力（Widen）：

• W1：行業趨勢分析識別新品類機會。分析和捕捉更好的市場機會，分析品類生命周期 特征，結合市場吸引力及品牌自設能力，制定進入新行業 / 品類業務的策略。
• W2：人群需求定位幫助品類開拓。洞察人群需求，行業新品類的孵化和創新，填補現 有購買人群未滿足的品類空白。
• W3：產品價值鏈衍生發掘新品類。結合品牌自身產業價值鏈能力，依據價值鏈衍生方向，識別和進入新品類市場。

最后，我們以幾個案例來了解GROW模型的實際應用。

應用案例1

某乳制品品牌通過品類趨勢分析，鎖定新品類機會的落地場景，孵化新產品，成功增強品牌延展力

該乳制品品牌所經營的乳制品類目是食品行業延展力（W）中排名第一的發展品類，除決策 因子滲透力之外，品牌還選擇了行業趨勢分析識別新品類機會（W1）的落地場景重點發展延展力。

該品牌首先借力策略中心，準確把握品類趨勢，發現零食市場空間廣闊，其規模正在迅猛增加，背后需求人群龐大，且年輕化趨勢明顯，消費能力較高的白領上班族正成為市場主力軍。品牌隨后迅速捕捉這一市場機會，鎖定兒童和想吃怕胖人群兩大潛客人群，推出了品牌第一款固體酸奶產品。該新品將零食和酸奶融合在一起，其無負擔休閑零食的屬性廣受歡迎。

此外，品牌還針對細分客群對新產品進行精準營銷。品牌基于數據銀行和策略中心提供的人群數據，建立了消費者矩陣，將消費者細分為潛客、新客、老客以及粉絲、會員等多個層級。針對不同消費者，定制場景化店鋪頁面，采取不同溝通主題，提供相應貨品權益。

該乳制品品牌的這一系列落地舉措效果顯著，此款新品上市一月即銷量過萬，且購買人群 60% 以上為新顧客，品牌產品延展力有效增強。從延展力核心指標來看，在 2019 財年，新進品類對品牌新客的貢獻達 1%，人均消費金額 ARPU 同比增長 2%，品牌持續的產品延展力，為品 牌帶來持續健康增長，人均 ARPU 值在 618 期間的增長幅度高于行業平均水平。

應用案例2

某咖啡品牌通過升級場景禮盒和聯名運動品牌推出限量禮盒，實現客單價與銷量的雙重提升

該咖啡品牌推出下午茶禮盒打造場景包裝，聯名IP 款包裝拓展跨界消費受眾，成功提升溢價空間。

從效果來看，下午茶禮盒價格力提升 15%，實現 50% 的銷售增長率；該品 牌與某運動品牌聯名制作限量禮盒，價格力提升 50%，在聚劃算當日一經推出隨即售罄， 將高端咖啡系列銷售額強勢提升近兩倍。

應用案例3

某嬰童品牌跨品類交叉滲透，成功提高購買人群滲透

某嬰童品牌經營紙尿褲等多個品類，其中紙尿褲類目在母嬰行業的“決策因子”滲透力（G） 方面位居第一。該品牌選擇了跨品類交叉滲透的落地場景（G2），重點提升產品滲透力，在 618 期間成功打通各品類間購買人群的滲透。

在具體操作上，該品牌通過跨品類交叉滲透的途徑連接不同品類消費者。

首先，該品牌借助天貓平臺的數據銀行和策略中心，圍繞核心產品進行品類間購買重合度分析，聚焦于腰背帶凳、 水杯、濕巾、手推車等購買重合度高的核心產品展開交叉品類滲透。

之后，品牌鎖定匹配類目產品，針對相關類別潛在人群進行定向營銷，采用多種品類連帶運營方式，如多件多折、第二件半價、 買贈套裝、老客品牌兌換卡等形式，促進不同品類間人群的交叉滲透。

在紙尿褲品類，品牌著重對 0—3 歲紙尿褲剛需人群進行了多形式的紙尿褲品類滲透，推出 紙尿褲與濕巾搭配購場景模塊，孕期寶媽催促囤貨模塊等多維場景，實現紙尿褲銷售的高速增長。

618 大促期間，該品牌互補類目的投資回收率（ROI）在 3 以上，最高達 21。

從滲透力核心指標來看，品牌 618 新客貢獻上，濕巾銷售同比提升超過 100%，手推車環比提升超過 40%，水杯環比提升超過 20%，為品牌最大化地獲取了新消費客群，蓄水品牌資產池；

從整體行業滲透來看，618 期間水杯的滲透率環比提升約 6%，濕巾環比提升超過 10%，背帶類目環比提升約 1%，手推車環比提升約 1%。

最終，在多品類的相互滲透下，品牌人均購買子類目數同比增長 20+%（對比行業同層級多 25%），人均消費金額 ARPU 同比增長 35.29%（對比行業同層級多 28%），實現品牌多品類協同滲透發展。

作者：JS策劃人

來源公眾號：JS策劃人（ID：powerpluspoint）