物競天擇、優(yōu)勝劣汰是永恒的叢林法則。

獅子王的故事你一定不陌生，動物如此，品牌生存也一樣。在無競爭不存活的年代，不了解市場上的競爭對手，哪天忽然看不到第二天的太陽了，你都不知道自己是被怎么干掉的，這就是為什么寫策劃方案時總要分析競爭對手。

競爭分析不僅讓企業(yè)明白自己在市場中所處的地位和狀態(tài)，同時也讓企業(yè)清晰掌握自己相較于競爭對手存在的優(yōu)勢或是不足，進而給營銷動作提供可借鑒意義。

不過一言難盡的是，很多小伙伴在寫策劃方案時總是把競爭分析當做一個形式化的流程，不僅沒分析出啥東西，有時甚至還畫蛇添足(MandCX)，讓你的方案漏洞百出不忍直視。

常見的競爭分析有以下幾種病癥：

一、盲目堆砌數(shù)據(jù)癥

以為競爭分析就是數(shù)據(jù)羅列，各種行業(yè)報告、產品數(shù)據(jù)堆積如山。

不知道為啥要有這些，但總覺得有總比沒有好，最起碼看起來資料翔實有理有據(jù)，不是嗎？管它是兩三年前的報告資料還是斷章取義的圖表、結論，一股腦放在方案中，最起碼心里踏實有錯嗎？甚至自己辛苦編造幾個數(shù)據(jù)、畫個圖標也是極好的嘛。

二、無腦迷信模型癥

沒有分析模型不算流弊，競品分析當然要有大神級的分析模型。

別說什么SWOT模型、4P模型，太Low！要整就整PESTEL模型、波特五力模型、FOGG模型，沒聽說過？那就對了！要的就是這種效果，不明覺厲才唬人(MandCX)，管它不同模型的適用領域，管它模型維度的有效性，照貓畫虎填內容即可。

三、尷尬搬運素材癥

我不是競爭分析的策劃er，我是競爭對手傳播素材的搬運工。

不是說競爭對手分析嗎？那我就把對方的傳播素材搬運過來，總結三個要點。不管去年今年、無問背景策略，事無巨細傳播素材都詳細到每個月了你還要怎樣？結論也有個一二三，Perfect！

四、蜜汁結論橫飛癥

但凡分析就要有結論，結論當然來自拍腦門。

品牌無聲量就是廣告投入不足的問題，受眾認知不到位就是創(chuàng)意不夠沙雕的問題，銷量上不去就是沒請網(wǎng)紅直播的問題，別問為什么產品力和競爭對手比起來不弱但認知度不行(MandCX)，很簡單呀，轉發(fā)活動送產品沒做到位撒……

你寫出來的競爭分析是不是這樣？

競爭分析寫的很病態(tài)，一方面是對競爭分析的目的和意義一知半解，再就是對競爭分析存在很深的誤解，總以為策劃案中的這部分是個過場和形式，可有可無但不得不寫。

競爭分析不是擺設或累贅，競爭分析存在的意義不是因為存在競爭所以僵化分析，而是分析競爭狀態(tài)，小僧以為，競爭分析無用，分析競爭才是正事兒！

所謂分析競爭，就是分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，就是根據(jù)市場環(huán)境和競爭對手動作，通過定性定量分析，掌握企業(yè)在市場中所處的狀態(tài)（MandCX），厘清競爭對手尤其是核心競爭對手的舉措和背后的營銷策略，洞察企業(yè)存在的機會點，進而為自己的營銷動作提供有益支撐。

就知道你想問具體怎么個分析法，小僧是那種玩嘴炮的人嗎？別走！接下來開始劃重點了，分析競爭，不外乎一個點、兩個面、三條看不見的線！

且聽小僧細細道來：

1、一個點

如上面所說，分析競爭的根本目的是為了給營銷動作提供有益支撐，這當然就要求你通過分析把這個支撐找出來，單純就從你寫方案的角度來說，你需要通過分析得出結論，換言之，你需要通過分析得出你的核心觀點。

一個點就是這個核心觀點。

注意，小僧這里說的一個點是說你有明確的核心觀點或結論，并不是說你只有一個觀點或是一個結論。

這是在寫策劃方案的競爭對手分析這部分首先要明白的道理，難道還有人不明白這個道理？還真有。很多小伙伴常犯的盲目堆砌數(shù)據(jù)癥、無腦迷信模型癥很大程度上就是因為對這個心里沒點數(shù)。

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會漫無目的堆砌數(shù)據(jù)充數(shù)。

不是說不可以用數(shù)據(jù)，而是你要明白需要哪些數(shù)據(jù)，什么樣的數(shù)據(jù)能助你找到結論。也不是說兩三年前的數(shù)據(jù)就一定過時了（MandCX），而是在這個萬物涌現(xiàn)、信息倍增速的時代下，你找的數(shù)據(jù)要保證有效性，拿著舊地圖找不到新大陸，懂？

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會自欺欺人迷信分析模型。

任何分析模型都是有適用性的，也就是說有局限性，哪個模型都不是萬精油。PESTEL是分析宏觀環(huán)境的模型，更適合企業(yè)戰(zhàn)略分析，評估產品存在的機會；SWOT模型是常用的戰(zhàn)略規(guī)劃分析方法，偏向于分析狀態(tài)，結論還需要你進一步分析洞察。

不論哪個模型，使用前一定先確保自己掌握了這個模型的本質和精髓，一瓶不滿半瓶晃蕩就太沒必要了。

要得出分析競爭的核心觀點，一般要進行定性定量分析。

定性定量分析就是通過比較對照自己企業(yè)狀況和各競爭對手狀況來分析問題和說明問題，不難明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量關于自己企業(yè)和各競爭對手的資料，沒有充足資料談分析就是顱內幻想。

定性分析就是用文字語言進行競爭對手的分析描述。

這種分析主要憑策劃者的直覺或經(jīng)驗，一般根據(jù)自己對市場環(huán)境特點、趨勢等的敏銳洞察和對各競爭對手的理解，并結合自己的行業(yè)經(jīng)驗(MandCX)，對企業(yè)或其產品的機會點進行判斷。

而定量分析就是用數(shù)字語言進行描述。

沒錯，定量分析就是依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，通過建立數(shù)學模型計算出分析對象的各項指標及其數(shù)值，進而量化分析自己企業(yè)和各競爭對手的不同狀況。

一般來說，分析競爭都是定性和定量分析搭配進行分析，這樣才比較科學和實際。因為定性分析需要定量分析的驗證和支撐，而定量分析又需要定性分析的判斷和識別。

2、兩個面

小僧上文說分析競爭對手是為了給企業(yè)營銷動作提供可借鑒意義，這個可借鑒意義是一分為二的，也就是擇善而從之，不善而改之。

兩個面，就是分析競爭對手的正負面。

這個很好理解，分析半天一定是學習競爭對手的優(yōu)勢或是成功之道，避免走競爭對手踩過得雷或掉過得坑，這是分析競爭對手前需要明白的第二個道理。

很多小伙伴分析競爭對手是一刀切或一風吹的，不是一味堆砌各個競爭對手的傳播素材來佐證其有效性，就是不斷抓著競爭對手的負面不肯松手，這是一種懶惰和不動腦子的表現(xiàn)。

不是說競爭對手聲量指數(shù)比你高、銷量排行榜上比你靠前，那他做的傳播就都是有效的，人家牛掰，原因可能是產品比你好，口碑比你好或者是品牌溢價比你好，而不單純是幾次稿件、追熱點傳播帶來的效果。

拿別人錦上添花的傳播當做自己的救命稻草，那能讓企業(yè)起死回生嗎？那是在麻醉自己罷了。

同樣也不是說競爭對手銷量或是某方面當前不如你，那這個競爭對手就是一無是處毫無借鑒意義的。人家聲量不如你，甚至銷量不如你(MandCX)，但是人家供應鏈可能比你穩(wěn)，人家新產品開發(fā)可能比你超前，甚至人家凈利潤甩你幾條街！

分析競爭就是這樣，兩只眼睛看問題，明白合理地方的不合理之處，掌握不合理地方的合理之處。

也就是說你分析完競爭對手得出的觀點或者說洞察到的機會點，一定是避免掉別人走的彎路，同時還汲取了別人長處的，也就是說你分析競爭得出的結論一定是對企業(yè)接下來的營銷有借鑒意義的，哦，好像是句廢話，但還是請你務必多讀幾次。

分析競爭的意義就在這里，在掌握各個競爭對手的各種優(yōu)劣狀況后，對比得出自己的優(yōu)劣之處，進而尋求突破點。競爭對手可能是他山之石，也可能是前車之鑒，同時也可能是二者兼而有之，寫策劃方案時切忌。

3、三條看不見的線

明白一個點和兩個面的道理后，你就可以正確分析競爭了，那具體怎么著手分析競爭態(tài)勢？

請告別在大量的資料和報告中暈頭轉向，也不要一廂情愿拍大腿判斷和分析，更不要斷章取義耍小聰明，小僧以為，正確分析競爭你需要把握好三條看不見的線，也即環(huán)境線、邏輯線和需求線。

• 環(huán)境線：動態(tài)中識別差異

一般的策劃都是從大環(huán)境分析開始的，這不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一點就是為你的競爭對手分析梳理清宏觀背景，讓你以更開闊的視野來看待各個競爭對手的狀態(tài)。

如你所知，沒有哪個企業(yè)是脫離時代背景或是市場環(huán)境獨立存在的，并且這種環(huán)境風起云涌時刻處在動態(tài)變化之中，如果不顧大環(huán)境而孤立的分析競爭(MandCX)，你得出的結論肯定是不科學的。

舉個可能不恰當?shù)恼鎸嵗踝樱蛻魜G給你一堆產品資料，告你我的產品這個換代了，那個升級了，這些這些都到4.0階段了，這個產品是不是很流弊？

如果你真這么以為那就慘了，因為客戶產品研發(fā)是在幾年前，對標的是幾年前的競爭對手狀態(tài)，現(xiàn)在你的產品是比自己以前和競爭對手以前厲害了，然而競爭對手難道睡著了嗎？

AI成風，5G都商用了，分析對比競爭對手現(xiàn)在的產品后發(fā)現(xiàn)，客戶的產品力處處不如人，呵呵。

所以說，別以為分析競爭是從競爭對手那一P開始分析的，其實你的背景分析就已經(jīng)在為這部分做梳理和鋪墊了。具體到這部分的分析只不過是放在動態(tài)的大環(huán)境中更加聚焦的看待各個競爭對手的狀態(tài)。

這也就是很多時候你發(fā)現(xiàn)競爭對手的營銷動作或是市場表現(xiàn)很難理解，你以為是對方在抽風，殊不知別人可能是迎著大風在起舞！

把握好環(huán)境線，就是要用動態(tài)的眼光和廣角視野看待各個競爭對手，在動態(tài)中識別自己和競爭對手的差異。

• 邏輯線：透過現(xiàn)象看本質

俗話說得好，了解一個人不要看他說什么，要看他做什么。而要真正了解競爭對手，不但得看他做什么，更要弄懂他為什么要這樣做(MandCX)，也要判斷其這么做的優(yōu)劣。

犯尷尬搬運素材癥的小伙伴多半是在這里吃虧的，事無巨細搬運別人傳播過的素材毫無意義，不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，如果你只是單從傳播素材方面就得出一些結論，你的結論大多數(shù)是別人做的好好好。

傳播素材只是基本的資料或是對手營銷的具體落地，你要做的競爭分析，不僅包含傳播動作，還有產品對比、市場定位、運營模式等，你需要從這些蛛絲馬跡中抽絲剝繭嗅到競爭對手的營銷策略、戰(zhàn)略意圖或是對未來的布局等等。

當然，具體要分析競爭對手的哪些項，是根據(jù)你所寫策劃方案的類別來決定的，如果你是傳播方案，那差異化定位、營銷打法以及媒介策略等是必不可少的；如果是運營方案，那重點就是用戶運維機制等的分析，活動方案，那重點就是資源、場地、模式等等。

總之，你要把握競爭對手所見內容的背后邏輯，切忌看到落地素材就歸納總結，這樣看似合理其實流于表面。

正確的思路是，收集資料看到落地素材后問競爭對手為什么要這樣做(MandCX)，這樣做真的有效嗎，合理之處是什么，如果不這樣做還可以怎么做，我可不可以這么做，還可以怎么做。

一言以蔽之，通過落地素材看策略、看意圖、看布局，這樣透過現(xiàn)象看本質，才能真正弄懂對方到底是怎樣的狀態(tài)，也才能夠科學得出你的核心觀點或是結論。

• 需求線：基于競爭核心分析競爭

要想做好競爭對手分析，很關鍵的一點是要弄懂競爭的核心，否則很容易跑偏或是在門外繞來繞去。那么，競爭的核心是什么？

白天996晚上野狼disco，混跡行業(yè)這么久你一定知道，任何產品或服務的本質都是滿足一定的消費者需求，為消費者創(chuàng)造價值。

心累的是，在這個產品過剩年代，能夠滿足消費者需求的產品或服務有很多，企業(yè)要想生存下去就不得不展開競爭，讓自家產品或服務進入消費者購買清單。

所以說，競爭的本質是為了爭奪用戶需求滿足權，競爭的核心是圍繞著消費者需求尋求突破。

很多小伙伴或企業(yè)錯誤以為，競爭是為了打壓競爭對手，總是看競爭對手不順眼，一直咬著人家不放，方向都搞錯了做出來的營銷可想而知。

這么看來你會發(fā)現(xiàn)，其實很多時候，企業(yè)真正的競爭對手并不一定是隔壁和你賣同樣東西的友商，有可能是其他區(qū)隔、甚至其他領域的隱形對手。有句話說你愛吃的方便面是被外賣打敗的，就是這個道理。同樣，有的公司你以為是手機公司， 其實人家是軟件公司，有的你以為是科技公司，其實人家是游戲公司……

作為策劃人員，一定要警惕有些客戶牛氣哄哄說他的產品沒有競品，自己沒有競爭對手。也許，客戶沒有擺在明面上的直接競品，但不一定真的沒有競爭對手。

在這個競爭蹬鼻子上臉的年代，藍海真的少之又少(MandCX)，如果真的沒有競爭對手那你的產品怎么沒有大賣？很多時候所謂的沒有競爭對手，極有可能是需求被跨界滿足了。

一個企業(yè)的競爭對手有很多種，核心競爭對手、直接競爭對手以及潛在競爭對手等，虎口奪食的是臺面上的競爭對手，連老虎都吃掉的往往是那些來自其他領域的隱形對手！

被需要比我重要更重要，基于競爭核心分析競爭才能明白真正的威脅是什么，也才能夠找到真正的機會點，營銷是為了讓消費者更好地感知到你的產品可以滿足他的需求，所以分析競爭，眼睛一定要盯著消費者需求。

別以為策劃方案中競爭對手分析短短幾頁，你就可以等閑對待，也不要因為別人寫的競爭對手很水你也依葫蘆畫瓢。

策劃畢竟是個腦力活，腦子還是要動起來的，不做競爭分析，硬盤分析競爭，一個點、兩個面、三條看不見的線助你的發(fā)際線還能多堅守幾年！

讓營銷沒有難渡的劫，以上希望給你啟發(fā)。

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作者公眾號：營銷禪修院（ID：MandCX）