一個月前的雙十一，楊燁炘把一堂15位頂尖創意人主講的公開課，拔成了創意節。

盡管實際落地的內容，跟真正的創意節天差地別，但這一點都不重要，甚至誰來了講了什么，也一點都不重要。

天下苦收費創意節久矣，老楊很清楚，他只要喊出首個免費共享創意節的口號，全行業的流量就會免費向天與空的六周年慶奔涌而來。

只是讓老友勞博、賀欣浩、馬超們，飄在空中，如鯁在喉說不出口，點贊也下不去手。

就像當年那聲“4A升級版”，如晴天霹靂斬向4A。敢于亮劍就是王者，至于勝負，觀眾們沒那么多時間和耐心去等候和了解。

何況如今的天與空，名聲日隆，頂著“4A升級版”“中國廣告公司革命”“獨立廣告公司領袖”“中國創意熱店第一股”等諸多光環，四周涌動著潮水般的掌聲，更沒人會自討沒趣，去問一句：后來呢？

不出意外，今年，天與空的營業額將在2億元的門檻邊徘徊（據2019年半年報推算），2億營收，是大多數以創意為生命線的國產廣告公司，開始走向漫長維持的一個重要轉折點。

繼續鋒芒向上，抑或者，疲軟下滑，盛名之下，危機已潛伏在天與空許久。

危機一：沒有系統的方法論

不可否認，天與空6年實踐，為廣告行業帶來了兩大貢獻：一是重回創意精神，重建創意人在廣告公司的核心地位。二是大幅改善龐大的4A相對效率低效果差的經營問題。

為什么說相對呢？

因為從人均產值而言，天與空的絕對結果，還比不上4A。大聲叫囂做4A升級版，營業的結果卻還是干不過4A，聽上去頗有些諷刺。那是不是4A升級版干失敗了呢？

說敗為時尚早，6歲孩童天與空，與百年4A，不到較量的體格。

但若一直無法建立系統的方法論，天與空能否長到和4A一較高下的規模，算命先生也說不好。

天空粉要說了，鬼鬼你近視眼呀，天與空的方法論，隨便一數就有三個：

1、4A升級版

2、跨越一切溝通平臺的創意

3、天空十條

——《粉絲眼中的天與空方法論》

4A升級版不是方法論，它是天與空成立之處，為宣傳自己找的獨特賣點。哪怕是4A升級版升級而來的天空十條，也不是方法論，這十條雖然看起比較細節，但只能算是天與空的創意經營原則。

并且，天空十條是新概念裝老原則，有8條在5年前的文章《4A升級版的十大創意實踐》就已提出，第3點“加強創意權力，由創意主導流程”實際上是第2點的補充。

當初的第3點“傳統廣告和數字營銷的完美融合”被如今的第10點“為創意行業承擔責任和使命”替換。

換言之，五年間，天與空僅更新了一條創意原則（不是方法論），其余的都是在還早就吹下的牛逼。

方法論，就像數學公式，它一定有嚴格的使用條件，有詳細的、好學的、經得起復制的操作步驟，正確條件下套用就生效，即便套用的人不是發明者公司的員工。

USP、BI、IMC、3B、伯恩巴克ROI和定位，就是廣告營銷史上經典的方法論，至今還在沿用。

“跨越一切溝通平臺的創意”是一個很有潛質發展為方法論的原則，且它是從媒體角度生出來的創意方法論，是創意公司所罕見的好角度。

只可惜，天與空到現在也沒能詳盡的把它闡述為一套可操作的工具，這一原則更像是對創意效果的一種媒介端的衡量。

莫非這種原則無法提純為一套方法論？

非也，日本電通10多年前就總結出了一套類似的方法論——電通式跨媒體溝通策略。

早于中國Social媒體萌芽之前，日本電通在2006到2007年的媒體創意式實踐中，就總結出了這一打破一切媒體界限的方法論，并撰書成冊《打破界限》，該書2011年由中信出版社引入中國。

強烈安利沒讀過這本書的創意，讀一讀，可在媒介的傳播天眼上，打開創意的新法門。（豆瓣275人評分7.8，不是廣告哈）

莫非天與空是靠沒有章法的亂拳打出了一片天？

非也，天與空一直在用的一個創意方法論是——藝術大事件。

從壹基金的《今天不說話》到最近的中國銀聯《詩歌POS機》，用的都是這招，天與空六年作品，占比最高的也是藝術大事件。

藝術大事件，簡單來說就兩步，先為品牌做一個創意裝置或發起一個行為藝術，再通過媒介傳播放大創意的能量。

這一方法論，是楊燁炘在4A時練就的，新公民計劃（難以觸及的課本）等戛納獲獎作品，全是這個方法論的產物。

然而，天與空從沒對外傳播過這個方法論，我猜想，是它太顯而易見，市面上本來藝術大事件的仿作就越來越多，如果天與空再把背后的方法論全部公布出來，會讓天與空的作品陷入同質化競爭，失去新鮮感。

當然，更有可能是，藝術大事件這個方法論太小了，它更多時候只能幫甲方做一個有影響力的事件，而無法在全鏈路上，為品牌提供創意解決方案。把它當作公司核心方法論對外輸出，很可能拉低公司的格局，局限公司的成長想象力。

且不說發明像定位一樣的劃時代理論及方法論，那是極少數公司和極少數人才有的幸運和天賦。

天與空至少要找到像華與華方法一樣，不局限于創意的、又有利于經營公司的系統的方法論，才能突破現有的創意格局，進入到品牌的頂層設計，從戰略咨詢的高度，為創意奠定更高遠的基礎。才能超越創意，從更多層面解決客戶的問題，讓公司超越現有的創意營收，讓利潤再往上走。才能完成頂尖人才的代際培養和傳承，為公司的基業長青供應人才。

危機二：留不住頂尖人才的合伙人制度

人才是廣告行業的終極競爭，要想自己的公司長青不倒，要么有培養頂尖人才的成長機制，要么有吸引頂尖人才的合伙機制。

歸根結底，要有一套利益足夠豐厚的分配機制，讓頂尖人才奮斗不止，還不想走。

天與空也心知肚明，創立時就啟用創意合伙人制度，楊燁炘、鄧斌、黃海波、肖坤四人聯手成立天與空，就是最早的合伙人制度踐行。2017年末，成都分店的孫江昆、溫集、郭慶彥，2019年3月，成都分店的張鋒榮、宋玥、任勇，全部是采用高股權綁定頂尖人才。

流失的頂尖人才更多，回想2016年底-2017年初，天與空掛牌新三板前后，各大國內外創意高手，或晉升或加盟當創意合伙人的官宣消息齊飛，何景發（馬來西亞籍）、鄭晉全（馬來西亞籍）、林偉軍、樊苗林、萬佳、曹新國等人，官宣后非常短的時間內，陸續全部離開。

去職的個中原委，一定是錯中復雜的，我腦容量小猜不到，也就懶得去猜。有一點卻是肯定的，天與空的合伙人機制，對頂尖人才的兼容性不夠。

廣告行業人員流動率大，多指基礎員工，高管高端人才還是相對穩定的。大人物不到萬不得已，也不會到處跳來躥去。小員工哪怕是流水的兵也無妨，終究對大局還無足輕重。

前FCB創意群總監賀師洋，今年加盟天與空任ECD，至今不見官宣，看來也是吃了好幾塹長了一智。待時機成熟，再說與頂尖人才結緣，謹慎些總歸是沒錯的。

還記得& Creative Lab嗎？

2016年9月30日，天與空宣布全資收購& Creative Lab，黃海波接任總經理。

此后，& Creative Lab創始發起人熊超，另立門戶The Nine，而& Creative Lab這一子品牌再無聲音。

雖是一件小事，卻也從一個側面足見，創意合伙人制度推行之艱難。

不管是內部晉升、外部加盟，還是聯合頂尖創意人合伙開公司，誘惑似乎始終比吸引更多。

或許是前車之鑒，天與空目前更多在內部培養，借助持股，嘗試建立新的長效合作機制。

曾洵、陳偉玲、蒙鳳櫻、趙道臨等人是新一批持股的資深天空人，不過持股都不足1%。（數據源自天眼查）

挑戰是可預見的，因為有一個問題，將會隨時沖擊這個制度，那就是：頂尖人才，為什么要留在天與空？

沒有永恒的合伙，只有牢不可破的利益共同體。

只有當天與空給到的利益分紅、職業成就感，是其他公司給不到的，或者自己創業也達不到的，頂尖人才才會留下來。

當然，才不配位的人被淘汰出局，也是這個制度能良性循環的前提。

像這樣的賬，每個頂尖人才都會算，而一旦單干或者跳槽有新空間，流動則不可避免，哪怕是成都、成都的分公司的合伙人，又或者天與空最初的四大創始人，若利益分配出現錯位，都可能給天與空帶來不小的挑戰。

一家本土廣告公司的第一個初創考驗期是前十年，天與空還有四年，這期間能否建立培養或者吸引頂尖人才留下的制度，是這家公司能否繼續躍進的保證。

天與空沒有系統的經營創意和公司的方法論，靠著頂尖創意人個人經驗維系的高效高質作品輸出模式，吸引新人很有用，但對于新人成為頂尖才人，以及吸引外部頂尖人才融入，是一個大大的問題。

危機三：即將到來的增長疲乏

2019年營收，基本就是天與空北上廣三地一年周期的營收總和，預計將會到2億左右。這之后，天與空的增速會大大放緩，并且很可能進入一個相當長的，維持億元俱樂部的增長疲勞期。

2020年起，天與空大部分精銳部隊，將投入到守江山，而開辟新增長點的精力有限，目標也相對模糊。

必須說明的是，2億營收疲勞詛咒，是針對國產做創意為主的廣告公司而言。

如果天與空明年開始做媒體業務，哪怕營收破五億十億，也沒啥好稀奇，只是凈利潤率能低到多少，掐著腳趾頭都能想到。

重要的分公司開完了，其他城市開分公司又可能吃不飽，媒體業務又脫離創意范疇，那么天與空新的增長點在哪里？

大致有三：

1、以北上廣為據點，周邊重要城市辦事處擴張，快速增加營收。

成都的輻射到天津，成都的擴到成都，成都的包攬杭州。總而言之，用最小的成本，把有可能來大業務的城市圈進來，高效作業。

2、打通創意產業鏈上下游，加強品牌之外的規模協同效應。

天與空創意節、天空美術館、草帥自造都算是這條線上的試探，我個人覺得這樣的模式太重，短期也許是增收，長期可能因為過強的競爭圈，而拖累天與空的核心競爭力（曾經的朋友，可能因此變成對手，這一點我不再展開）。

3、升級商業模式，打牢創意基本盤，向戰略咨詢要增長。

創意公司億元俱樂部的魔咒，不關乎團隊是否聰明，而在于生意模式天花板很低。立足創意，向戰略咨詢要增長，是一個非常好的方式，利潤空間比創意大多了，且容易和客戶形成強依賴綁定關系。奈何天與空在這方面，沒有相關人員儲備。雖然今年的“洗衣服，多一步，專業除菌用滴露”有點靠戰略咨詢口的意思，但還遠遠不夠。

上面說的是一切如愿的情形，萬一出現重要客戶流失，或者老客戶驟減預算，天與空是否有及時的填補客戶，這是增長要面對的另一個問題。

舉例：短期暴漲的客戶。2017年，大搜車貢獻12,057,144.05元，占比16.1%；2018年，蘇寧易購貢獻9,061,473.58元，占比8.62%；2019年，中國銀聯貢獻比肯定很高（明年2019年年報我們來查比例）。

舉例：老客戶突然大減預算。惠氏是天與空多年的老客戶，2016年，貢獻15,596,083.92元，占比32.93%；2017年，突然減為7,433,548.84元，減了一半多，占比9.93%；2018年，15,002,819.80元，占比14.28%。

像這樣短期暴漲預算的客戶，或者老客戶預算大減，一旦接續不上，就會造成營收動蕩。

因為天與空尚在高速成長期內，且又趕上了互聯網這一波的野蠻生長期，客戶間的流轉的增長點多，能平順接替，暫時的問題不大。

放長遠來說，業績要穩，必須有一大波預算高的長期老客戶。惠氏是天與空成立以來，至少五年的老客戶，它很穩，但據我所知，預算包含媒介費用。

天與空的老客戶里，阿里系、騰訊發揮沒有惠氏穩定，但位置也很重很靠前。服務BAT對于廣告公司的業務量是個很好的保證，但是，服務BAT很難再上升到戰略級的影響，對于廣告公司商業模式的成長和不可替代性的塑造，沒有太大意義。

天與空需要多一些預算高，且能影響到戰略層面的老客戶，否則只是成為大廠承包的眾多獨立廣告公司供應商庫里的其中一個，行業引領作用將難以為繼。

回到人的層面，楊燁炘有革命性思想、鄧斌長于創意經營平衡、黃海波具大膽前衛的藝術氣質、肖坤低調神秘，四個頂尖創意人張弛配合，成就了天與空的今天，卻也會在公司走向成熟后，很大程度受限于他們的創意背景。

客戶因為創意需要你，但創意背后的成交，以及持久成交，更重要的是長久的生意經營，畢竟沒有哪家公司的創意，厲害到沒有下一家可選。

生意擴張和創意水準的平衡術，大多數創意人玩下來是水土不服。

盛名之下，瑕不掩瑜，天與空的危機遠不止上面三條。

楊燁炘以一己之風格，開創了天與空的藝術大事件的作業手法，而后跳出帶事業部的日常，專注于研究公司的戰略，和方向性的探索。

這是天與空這么多年，長期站在獨立廣告公司領袖高位的重要原因，也是其他獨立廣告公司所不具備的稀缺能力。

但是，老楊常年離開一線，偶爾參與項目實踐，如何保證創意精神的持續突破和引領？

2014年，楊燁炘接受媒體采訪時，曾放言“把國外的大獎給拿了，而后才會考慮拿國內的獎。拿不到國外的獎，絕對不會先出現在國內的任何獎上。”

獅子雖然不代表什么，但拿了五年獅子的老楊，創立天與空后，就再也無緣戛納獅子。而今也為著客戶的榮譽需要，頻頻現身金瞳獎、金投賞等國內的廣告獎項。

當生意和創意有所沖突時，創意精神是否還能得到堅持，這也是一個問題。

CIA、天與空創意節等楊燁炘發起或者參與發起的行業性創舉，打下江山之后，沒有找到合適的人去守住江山，讓原本利于行業的發展的項目，因為執行變形，而變得尷尷尬尬，有違初衷。

凡此種種，還有很多危機，沒有特別顯眼，我就不再展開了，還有幾篇恰飯文趕著去寫，下回找時間再續。

最后，回答一下摘要我提到的一個問題，6年過去，號稱4A升級版的天與空，超越4A了嗎？

有必要先補一個背景知識，2013年，老楊說的舊4A的八大問題，和打造4A升級版的方法。

舊4A的八大問題：

1、廣告效果都是用錢堆出來的

2、越來越低效

3、二三流人才集中營

4、客服是最大的資源浪費

5、策略很草率

6、數字營銷的門外漢

7、沒有道德的商業

8、核心價值的迷失

打造4A升級版的方法：

1、不只是一家廣告公司

2、打造創意精英團隊

3、實現創意價值最大化

4、堅持創意的獨立性

5、數字時代讓創意更自由

6、在客戶意料之外創造生意

7、對客戶更負責任

8、為客戶保持小而精的規模

——《中國廣告為什么需要4A升級版》

對照而言，打造4A升級版，天與空第1、3、6、8這四點有待加強，其余四點做得都還不錯。

即便如此，到這一刻，我依然認為4A升級版，沒有超越4A，它還太小，很多問題根本沒到暴露的規模，不到和4A同臺競技的火候和體魄。

天與空，更有點像回到4A的童年，回歸到了大衛奧格威、伯恩巴克等廣告大師創業的廣告黃金年代。

為了創意和創意精神，足夠瘋狂、足夠實驗、足夠有擔當。

他們的創意也許還不是市場上最好的，他們的勇敢，在這個求財如命，金錢至上的速朽時代，也許顯得有些不合時宜。

但，廣告行業，需要這樣的創意火苗，哪怕是一道微光。（不然我批評誰去，哈哈哈哈）

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